O Tripe dos Projetos de Informação – Pessoas

Posted by on 01 jul 2013 | Tagged as: Artigos

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Finalizando o assunto que aborda o tripé dos projetos de informação, falaremos de pessoas e da tamanha importância deste decisivo fator em um projeto de informação nas empresas.

Sempre ao iniciar algum projeto que envolve inteligência e informação nas empresas, é necessário saber, de antemão, se existem pessoas com capacidade e habilidade analítica atuando na companhia. Para isto, deve existir uma preocupação em realizar um levantamento de competências dentro das empresas que dirá que tipo de habilidades e técnicas a equipe será capaz de desempenhar e se a mesma suportará o projeto em questão.

Uma empresa pode adquirir o melhor software de prateleira do mercado para um projeto, ter o seu melhor modelo de gestão, com informações funcionais e bem compartilhadas, porém se a companhia não tiver poder analítico suficiente em sua equipe, milhões de reais podem ir por água abaixo em pouco tempo devido à falta de poder de análise e interpretação dos dados que ali estão dispostos.

Davenport:


“…o fator mais importante para desenvolver uma empresa analítica: as pessoas”. “É o ingrediente raro que faz com que a inteligência analítica funcione…”

Finalizando o assunto como um todo, podemos observar que ter tecnologia, modelo de gestão e pessoas, trabalhando de forma alinhada, podemos alcançar melhores resultados nos projetos de inteligência que envolvem informação. Precisamos a cada dia aprender mais sobre como o mercado e o consumidor se comportam e também como se transformam.

Afinal:

“Em tempos de mudança, os que aprendem herdam a terra, enquanto os que já aprenderam encontram-se extraordinariamente equipados para lidar com um mundo que não mais existe”. (Eric Hoffer)

O Tripé dos Projetos de informação – Tecnologia

Posted by on 23 maio 2013 | Tagged as: Artigos

Continuando nosso tema de alinhamento do tripé que serve como base para projetos de informação, falaremos hoje sobre a tecnologia e como sua utilidade é afetada pelos demais itens que compõem o tripé.

Ao todo, existe uma enorme gama de tecnologias que permitem acessar e melhorar as informações mais úteis da empresa. Podemos citar algumas delas como softwares ERP’s, Data Mining, CRM e muitos outros instrumentos que dão poder às empresas de transformar dados em informação. Porém, devemos entender que ter em mãos um software específico não garante o sucesso de um determinado projeto. A Tecnologia da Informação “tanto pode ser uma força liberadora como também uma tendência repressiva, se os redefinidores das regras sempre forem os poderes constituídos” (Castells), ou seja, se não houver uma gestão aberta e a decisão ficar sempre em mãos de algumas poucas pessoas. Nesta citação podemos entender que, se uma empresa possui um modelo de gestão mecânico, altamente centralizados de informações e decisões, e se a mesma não possui pessoas com capacidade analítica suficiente para digerir estas informações, a tecnologia pode sofrer uma transformação de status de investimento para custo da empresa, além de “frear” diversos processos dentro da mesma.

Imagine que você atua em uma fábrica e necessita saber algumas informações em tempo real sobre produção, clientes, dados financeiros e etc. Vamos simular que, para isso, o ideal é que você possua um ERP ligado a um CRM e um sistema de BI. Agora você tem em mãos o melhor em tecnologia empresarial, porém você se dá conta de que não tem acesso a algumas telas do sistema, pois a empresa em algum momento entendeu que não há necessidade de você acessar tais dados por algum motivo, mesmo que agora eles sejam muito importantes para resolver um problema. Isto mostra como uma gestão orgânica pode fazer a diferença, pois nela você teria mais informação em mãos e as mesmas não estariam tão centralizadas em alguém ou em uma área do sistema que você não tem acesso. Agora, digamos que você conseguiu acessar estas informações, mas não consegue analisá-las já que nunca acessou este tipo de dados e precisa fazer cálculos um pouco mais complexos com as informações. Neste caso, a falta de pessoas com capacidade analítica pode vir a atrapalhar, e muito, os negócios da empresa.

O ponto aqui abordado é que a tecnologia, atualmente, está muito bem resolvida e em constante e rápida evolução. Hoje as empresas dispõem de diversas soluções para suas áreas de atuação e, quando esta solução não existe, é possível desenvolvê-la de alguma maneira. Porém, a tecnologia isolada não pode ser o único fator único de sucesso do seu projeto de informação.

Você pode adquirir o mesmo software que o seu maior concorrente utiliza, com os mesmos parâmetros e funções, porém a diferença entre a sua empresa e a do seu concorrente se dará na forma como sua empresa é gerida e nas pessoas que você dispõe atualmente.


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O Tripé Dos Projetos de Informação – Os Modelos de Gestão (parte 2)

Posted by on 02 maio 2013 | Tagged as: Artigos

Retomando o tema “Modelo de Gestão”, vamos analisar como o modelo de gestão mecânico evoluiu para o modelo orgânico e também avaliar as características de uma empresa onde as informações são disseminadas para a equipe como um todo, ou seja, uma empresa orgânica.

Com mais opções de escolha e maior poder aquisitivo, o consumidor ganha voz e passa a ser mais exigente em suas escolhas de produtos. O mundo se torna, de forma abstrata, mais rápido e mutável e as empresas precisam se adaptar a esta nova realidade. A partir destas necessidades surge então um modelo mais adequado que pode ser descrito como modelo de gestão orgânica. Neste modelo, a ênfase está na independência das equipes e não nas jurisdições dos departamentos. Com uma organização mais ágil e simples, com intensa interação através de cargos “auto-definidos” e adequados para tarefas complexas, as equipes agora tem alto índice de autonomia e informação disponível, há uma ênfase no princípio do bom relacionamento humano e a hierarquia é flexível. O cenário é ideal para mudanças criativas, inovadoras e de alta tecnologia.

Em uma empresa orgânica o processo de decisão é compartilhado, equipes são consultadas sobre possibilidades e necessidades. Neste ambiente a visão da empresa ganha um escopo mais macro, o conhecimento disseminado possibilita a autonomia na tomada de decisão, acabando assim com a famosa lista de atribuições e tarefas, que limitam as funcionalidades das equipes, eliminando também alguns “engessamentos”. A hierarquia ainda existe neste modelo, mas ela não é determinante. O gestor passa a ser parte integrante da equipe, porém com mais responsabilidades e atribuições mais complexas.

O modelo mecânico sobrevive em ambientes imutáveis e estáveis, já uma empresa orgânica se adapta bem a ambientes instáveis e turbulentos, como é a maioria dos mercados hoje em dia.

É necessário, então, nos questionarmos sobre o tipo de modelo de gestão em que estamos trabalhando. A que tipo de informações temos acesso? Se não temos as informações necessárias, será que a culpa pode estar no modelo de gestão que restringe as informações e não nos sistemas em si? Leia mais no post sobre o Autoconhecimento de uma empresa.

O modelo de gestão é apenas uma das bases deste tripé que apoia empresas em projetos de todos os tipos e diz muito a respeito de como cada organização está preparada para enfrentar os desafios.


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O Tripé Dos Projetos de Informação – Os Modelos de Gestão (parte 1)

Posted by on 29 abr 2013 | Tagged as: Artigos

A partir desta postagem, iniciaremos uma apresentação de um conceito muito utilizado em algumas empresas para descrever alguns dos fatores de sucesso dos projetos tocados nas mesmas.

Como sugerido no título deste post, desmembraremos um tripé, composto por tecnologia, modelo de gestão e pessoas. Nossa intensão é demonstrar como é possível alcançar equilíbrio e eficiência nos projetos voltados para a área de informação das empresas. Deixaremos claro que a ausência ou desequilíbrio deste tripé nas empresas não é um fator que as levará, necessariamente, ao fracasso. Mas poderemos enxergar que este alinhamento é capaz de levar ao sucesso empresas de todos os tipos e tamanhos.

Vamos começar esta série falando do modelo de gestão, que pode influenciar bastante na forma como uma empresa se comporta. Como o modelo de gestão pode ser detalhado em dois grupos, vamos dividir este assunto em duas postagens para que possamos discuti-lo de forma mais simplificada. O primeiro é o de empresas onde há uma alta retenção da informação e o outro são empresas onde a informação é disseminada para a equipe. Vamos chamá-las de empresas mecânicas e orgânicas, respectivamente.

Estes modelos foram levantados por Tom Burns e G.M.Stalker na era industrial onde algumas empresas foram avaliadas para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Na conclusão as indústrias foram divididas nestes dois tipos.

Começando com o modelo mecânico, podemos tomar como suposição a grande retenção de informações por parte da alta gestão. Podemos exemplificar uma empresa mecânica com base no modelo de trabalho da era industrial onde a coordenação do trabalho era altamente centralizada, os padrões de interação em cargos eram rígidos e limitados, a capacidade de processamento de informações era pequena (por estar centralizada e haver pouca tecnologia), os cargos eram adequados para tarefas simples e repetitivas e a ênfase era na eficiência da produção. Este era um cenário ideal para ambientes estáveis, imutáveis e com pouquíssima e lenta inovação.

Como nosso foco de Inteligência Estratégica é na informação disponível e na sua utilização, podemos constatar que no modelo mecânico uma frase muito comum é “não posso fazer porque o sistema não permite”. Ou “não tenho acesso a esta informação, terei que transferir para o departamento responsável”. Em uma empresa centralizadora de informação e decisão, grande parte da equipe não tem visão dos processos como um todo e muito menos das informações existentes e suas aplicabilidades, gerando assim “engessamento”.

Muitos podem se perguntar se isto ainda existe hoje em dia e a resposta é SIM. Quem nunca buscou um atendimento em alguma empresa e foi passado para mais de duas pessoas tentando resolver o seu problema? O atendimento não consegue resolver, então passa para seu respectivo supervisor que por sua vez consulta o gerente do setor e assim por diante.

Com as constantes evoluções em tecnologia, globalização, conhecimento e outros fatores, ao passar dos anos, algumas empresas começam a perceber que deveriam mudar um pouco seus conceitos e estratégias. O macroambiente, constituído basicamente por forças político-legais, sociais, tecnológicas, econômicas e outros fatores não controláveis, começou a mudar de tal forma que seria necessário uma radical adaptação das empresas no seu modelo de gestão. Com a sociedade ganhando força, poder econômico e político o foco passou a ser totalmente voltado para o cliente e o mercado, uma vez que começaram a surgir novos entrantes.

No próximo post detalharemos o funcionamento de uma empresa orgânica e suas características para obtermos maior entendimento do tema “Modelo de Gestão”.


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Gestão Ágil

Posted by on 15 abr 2013 | Tagged as: Agilidade, Artigos

Um dos grandes desafios de qualquer empreendedor é a gestão adequada de seu negócio. Talvez esta seja a grande diferença entre as empresas que falham e as empresas que perduram. Sabem aquela famosa estatística de que a maioria das empresas abertas no Brasil não sobrevive mais do que cinco anos? Então, tenho a convicção de que as falhas não estão relacionadas ao empreendimento em si, mas sim às dificuldades em sua gestão.

Em outras palavras, na maioria das vezes em que uma empresa fecha nos primeiros anos de vida, isso não significa que a ideia que deu a origem à empresa não era boa ou inovadora. Também não quer dizer que o empreendedor não seja inteligente e competente. Geralmente não é exatamente uma questão de mercado. Na maioria das vezes é uma questão de gestão interna. Ou da falta de uma gestão interna adequada.

Mas então vai a pergunta: qual a melhor maneira de gerir o negócio? Bem, se eu tivesse esta resposta não estaria aqui lutando para gerir e fazer crescer o meu negócio, já teria escrito um livro, fundado uma escola e estaria rico fazendo palestras milionárias pelo mundo. Parece um bom plano, mas infelizmente eu não tenho a resposta definitiva para isso. Temo que ninguém a tenha, embora muitos estejam ganhando dinheiro com suas teorias de administração.

Mas algo vem me chamando bastante atenção nos últimos anos e sempre vem associado ao termo Lean. Traduzido como leve ou enxuto, o termo Lean está ligado a uma série de métodos e processos de gestão, muitas vezes aplicados ao desenvolvimento de software, que têm em comum a característica da agilidade. O desenvolvimento ágil de software veio resolver questões associadas ao trabalho intelectual de se criar um software novo, mas mais recentemente vem sendo apropriadamente aplicado a processos de gestão de toda uma empresa. Principalmente quando se tratam de empresas com profissionais do conhecimento, ou seja, empresas de serviço, consultoria etc.

Em Setembro de 2008 um jovem empreendedor do Vale do Silício chamado Eric Ries, por exemplo, publicou em seu blog o post “The Lean Startup” (A Startup Enxuta). O assunto depois virou livro, evoluiu e continuou sendo aplicado com sucesso a várias startups, como o serviço Dropbox por exemplo. Neste caso o autor trata especificamente do processo ágil e enxuto que deve ser aplicado a uma empresa ou negócio que está navegando sobre uma enorme incerteza, que é o caso das startups.

Mas e no caso das empresas razoavelmente estabelecidas (que já passaram de seu aniversário de cinco anos) e que precisam organizar seus processos internos de forma enxuta e ágil? Bem, é por este desafio que estamos passando na DBMax. No final de 2011 implantamos o Scrum em nossa empresa para gerir os processos de desenvolvimento. Após muitas evoluções e refactorings percebemos que ele não se aplicava perfeitamente a todos as equipes. Desconstruímos nossos processos de gestão, experimentamos um pouco mais de caos, testamos algumas ferramentas e agora estamos em um caminho mais pavimentado em direção à gestão ágil.

A equipe de desenvolvimento Java tem funcionado muito melhor com o Scrum e esta semana estamos implantando um modelo de gestão baseado em Kanban para as equipes de DBM e produção. O primeiro quadro foi refatorado dez minutos após sua apresentação, o que me deixa muito animado já que um dos motivos da metodologia funcionar é a melhoria contínua. E assim vamos navegando em busca de um modelo de gestão que seja perfeito… para a nossa realidade. Se você se interessou por este assunto, fique por aqui no blog que vou atualizando sobre nossas experiências. Procure pela tag “Agilidade”.

Até a próxima e bons resultados.


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Equipe em treinamento de Kanban

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Equipe em treinamento de Kanban

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Nosso quadro já sofrendo seu primeiro refactoring

O Autoconhecimento da Empresa

Posted by on 10 abr 2013 | Tagged as: Artigos

Ao iniciar projetos em qualquer instituição onde haja a presença de diversos setores, um dos problemas mais encontrados é a falta de alinhamento entre eles. Sempre que uma empresa deseja iniciar algum projeto ou desenvolver um software, por exemplo, é necessário saber, de antemão, quais as necessidades de melhorias para aqueles que serão afetados pelo projeto e a que tipo de informação será necessário recorrer. Além deste fator, também é necessário saber se a empresa possui competências técnicas e analíticas para realizar o projeto desejado, o que deve ser feito à priori através do levantamento de competências da empresa.

Iniciam-se então as reuniões entre departamentos para discutir todos os pontos do projeto em questão e é comum que nelas venha a surgir a seguinte constatação de Carlos Barbieri: “Não se sabe o que se sabe e não se sabe o que não se sabe”. A partir daí podemos entender que antes de qualquer projeto ser iniciado pela empresa, é muito importante que todos os seus setores estejam muito bem alinhados. Em alguns casos, empresas adquirem softwares para realizar algumas tarefas que já estão disponíveis dentro da própria empresa, mas são desconhecidas pela equipe.

Em projetos de Inteligência Estratégica, nos deparamos com a mesma situação. É necessário saber se a empresa tem perfis analíticos suficientes para “digerir” as informações, se a tecnologia utilizada está adequada e se a informação desejada será disseminada para a equipe. Como citado anteriormente, saber que tipo de informações uma empresa tem à disponibilidade hoje, pode fazer com que a mesma poupe tempo e dinheiro amanhã, e isto é possível através do alinhamento entre os setores e o tipo de informação neles contida.

Uma das formas de medir este alinhamento, por exemplo, é conversar de forma isolada com pessoas chave responsáveis por cada setor que participará do projeto, assim teremos a noção do alinhamento de cada um e poderemos constatar se todos tem a mesma visão da realidade atual da empresa e também de aonde a empresa deseja chegar.

Constatamos, então, que as chances de um projeto dar certo quando se conhece, de forma antecipada, a informação e a tecnologia disponível dentro da empresa, são muito maiores de quando não se sabe o que acontece, quando acontece, por quem acontece e onde acontece dentro da organização.


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O Máximo do Relacionamento com o Cliente

Posted by on 07 jan 2013 | Tagged as: Artigos

Rene Redzepi é o jovem chef dinamarquês que comanda o Noma em Copenhagem, restaurante que atualmente ocupa o primeiro lugar na lista de melhor restaurante do mundo pela conceituada revista Restaurant Magazine. Há sete anos na lista (começou na posição 32 e chegou ao topo em 2010), esta casa precisa pensar nos mínimos detalhes para garantir uma experiência incrível aos clientes que ocupam seus 40 lugares todas as noites.

No caso do restaurante uma parte importante desta experiência acontece na cozinha, onde são preparados pratos surpreendentes e inovadores. Outro lado significativo é o atendimento no salão, com garçons e recepcionistas altamente treinados. Mas conseguir manter este padrão não é nada simples. Na cozinha, por exemplo, trabalham 25 cozinheiros, ou seja, mais de um cozinheiro para cada dois clientes que estarão sendo servidos.


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Confesso que este foi um número que me impressionou mais do que a posição no ranking ou o valor da degustação em euros. Mais que um cozinheiro a cada dois clientes? Somando-se a isso os garçons, ajudantes, recepcionistas, seguranças, manobristas e qualquer outro staff, isso significa que em uma noite comum no Noma, há mais pessoas cuidando do atendimento e do relacionamento do que os próprios clientes. E isso é uma das fórmulas que garante um atendimento outstanding.

Mas é claro que estas proporções se aplicam a muito poucos negócios. Não é viável imaginar um grande supermercado com um caixa à disposição de cada dois clientes, ou uma universidade com professores ensinando em turmas com apenas dois alunos.

Se isso é verdade na maioria dos negócios, como seria possível atingir este nível de relacionamento e atendimento em um negócio menos exclusivo? Bem, a resposta está na soma de tecnologia com competência. É para isso que são criados os planos de relacionamento com clientes baseados em avançados sistemas e cuidadosos processos.

É claro que, como no caso do restaurante, é a soma de vários fatores que garante o sucesso da experiência. A quantidade de cozinheiros competentes e a cuidadosa supervisão do chef executivo entregará excelentes produtos, mas que de nada adiantarão se o processo de atendimento no salão não garantir que os pratos cheguem em perfeito estado à mesa.

Em todo negócio esta afirmação é verdadeira. Ou seja, de nada adianta ter um produto excelente se o atendimento é ruim. Do mesmo jeito, um atendimento atencioso não terá como garantir a continuidade da empresa se o produto não for bom. Uma coisa pode até compensar a outra até certo ponto, mas há um problema e este precisa ser corrigido o mais rápido possível.

Então é isso pessoal, se estiverem na Dinamarca, não percam a oportunidade de vivenciar uma experiência fora do comum e tenham um bom jantar no Noma.

Até a próxima e bons resultados.

Motivações

Posted by on 17 dez 2012 | Tagged as: Artigos

Terminei o post passado citando a questão da motivação intrínseca versus a motivação externa. Estes pólos são traduções livres dos conceitos intrinsic motivation e extrinsic motivation diretamente retirados da literatura referente à Gamificação. Estes termos se referem à motivação que leva as pessoas a terem determinados comportamentos e a origem propriamente dita desta motivação. Marcam se esta origem é interna, do próprio indivíduo ou da relação dele com alguma coisa, ou se é de origem externa, criada artificialmente por algum mecanismo.

Para sair um pouco do conceitual, vamos a um exemplo. Quando uma pessoa resolve ajudar outra pessoa ou grupo por caridade e faz isso porque acredita que sua ajuda estará dando uma vida melhor ou um futuro promissor para estas pessoas, então ela está agindo de acordo com uma motivação intrínseca. Ela age assim porque simplesmente quer agir assim, porque acredita na ação em si. Porém outras pessoas podem praticar a caridade por motivações externas, sejam elas nobres ou não. Exemplos de motivações externas seriam a prática de caridade na busca de melhorar sua imagem pública ou para converter o valor da caridade em descontos de imposto de renda.

Notem que em ambos os casos os resultados são satisfatórios, ou seja, pessoas estão ajudando pessoas a terem um futuro ou uma realidade melhor. Mas há uma diferença significativa na natureza das duas motivações. A motivação intrínseca é muito mais forte e garantida do que a motivação externa no sentido de que o sujeito continuará praticando aquela caridade enquanto puder ou continuar acreditando nesta ação. A continuidade da ação independe de um agente de motivação externo. A pessoa age assim pela recompensa do ato em si, não em busca de uma recompensa externa. É o próprio ato que é importante.

Por outro lado, o sujeito que age de acordo com uma motivação externa, geralmente, transforma o agente externo em algo mais importante que o ato em si. De repente, ajudar as pessoas passa a ser menos importante do que obter o desconto do imposto de renda no final do ano. Isso significa que o ato pode cessar no exato momento em que o benefício for retirado pelo órgão responsável pela arrecadação de impostos, mesmo sabendo-se que o ato de caridade continuaria ajudando o próximo. A ajuda deixou de ser importante, ou perdeu importância, perante o benefício motivador.

Em termos de Gamificação e no contexto de Relacionamento com Clientes o assunto passa a tratar do comportamento deste cliente perante a marca, ou seja, geralmente estaremos pensando em termos de ações comerciais que envolvam compra ou uso de produtos e serviços. Ou, de forma mais genérica, que envolva o engajamento do cliente com a marca. Porém, a diferença entre motivação intrínseca e externa permanece a mesma. Extrapolando o exemplo, é o mesmo que pensar em um sujeito que viaja para acumular milhas ao invés de aproveitar o deslocamento em si. O exemplo parece doido, mas faz mais sentido quando visto no contexto da competição.

Explico: hoje em dia quase todas as companhias aéreas possuem um programa de acúmulo de milhas, logo o benefício praticamente se tornou uma commodite. Como se o ato de “possuir” o programa fosse tão importante como fazer o avião voar. Logo esta motivação não serve mais como garantia de escolha daquela companhia aérea e, no máximo, significa uma motivação externa para esta escolha. “Vôo pela companhia X porque ela me dá mais milhas” e não porque acho a experiência de voar por esta companhia mais encantadora, mais satisfatória. Ou seja, a escolha está totalmente baseada em uma motivação externa, logo mais fraca.

Isso significa que o uso de motivações externas é um erro? NÃO!!! De jeito nenhum é isso que estou afirmando. Mas significa que fazer isso inconscientemente é um grande risco. E isso é assunto para um próximo post.

Obrigado, até a próxima e bons resultados.

Pontos

Posted by on 27 nov 2012 | Tagged as: Artigos

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“Pontos” são o primeiro elemento da tríade básica de Gamification conhecida como PBL (Points, Badges and Leaderboards – Pontos, medalhas e quadro de liderança). Também foram com os pontos que começaram os programas de fidelidade. Afinal, o que são as milhas que ganhamos nos programas de viajante frequente nas companhias aéreas senão pontos com um nome diferente?

Mas em Gamification, exatamente como deveria ser nos programas de relacionamento ou programas de fidelidade, os pontos têm um objetivo maior de moldar o comportamento dos clientes, dando-lhes direções que sejam do interesse da empresa criadora do jogo.

Por exemplo, se tratando de uma cadeia de restaurantes onde o desejo é movimentar as suas lojas nas noites de segunda-feira, poderíamos lançar uma promoção de “pontos em dobro” nestes dias. Se for uma empresa que está lançando o e-commerce, um bônus em pontos para a primeira compra neste canal seria bastante interessante.

Em geral os programas de milhagem são muito mais diretos, ou seja, quanto mais você voa (ou compra), mais milhas tem e maiores são os prêmios que você pode resgatar. Ou seja, as regras são diretas, “flat”. No caso da Gamificação, em geral, buscam-se regras mais flexíveis, abrangentes e, principalmente, divertidas. Como eu falei no primeiro post, gamificar trata principalmente de incluir o componente FUN na jogada.

Este é um dos motivos que eu acredito ser a gamificação um dos futuros dos programas de relacionamento. Primeiro porque o mundo não é flat (não neste sentido que eu estou usando aqui). O relacionamento entre uma marca e seus clientes é muito mais complexo e interessante do que “comprou, então ganhou”. Hoje o que as marcas mais procuram criar em seus clientes é o sentimento de engajamento, que vai além das compras.

Em segundo lugar, nenhuma marca quer transformar o relacionamento com o seu cliente em uma tabuada onde, às vezes, os pontos acabam sendo mais importantes do que o relacionamento em si. Este fenômeno explica-se pela criação de uma motivação externa maior do que a motivação intrínseca que, neste caso, deveria ser o relacionamento.

Semana que vem falo mais sobre motivação intrínseca e sobre o segundo componente da tríade PBL.

Até lá e bons resultados.

Photo by vsmoothe (@flickr)

Gamification e o relacionamento com o cliente

Posted by on 20 nov 2012 | Tagged as: Artigos

Frequentei há algumas semanas um curso on-line sobre Gamification promovido pela University of Pennsylvania e o site Coursera (https://www.coursera.org/course/gamification) e achei muito interessante a interseção entre este assunto e os Programas de Relacionamento com o Cliente. Sobretudo quando o programa é baseado em Inteligência Estratégica.


Gamification Badge

Em primeiro lugar gostaria de explicar o conceito de Gamification ou Gamificação, como alguns autores brasileiros têm “traduzido”: Gamification é a aplicação de elementos e design de jogos em outros contextos. Ou seja, é a migração de características de sucesso que, por anos, foram aplicadas aos jogos para atividades diferentes como, por exemplo, programas de redução calórica, projetos motivacionais de endomarketing e programas de fidelização de clientes.

De certa forma, um programa de relacionamento com clientes que seja baseado em milhagem já possui algumas características de Gamificação como a própria milhagem ou a pontuação em si. Mas para que realmente seja considerado o uso de características e design de jogos é preciso algo mais. A tríade básica é conhecida como PBL, que signfica Points, Badges e Leaderboards.

Mas a característica mais importante e que na maioria das vezes é ignorada nos programas de relacionamento é representada por outras três letrinhas: FUN. Isso mesmo, um sistema de jogos precisa ser divertido. E quem disse que o relacionamento entre uma marca e seus clientes também não precisa ser divertido? Aliás, precisa ser divertido e encantador.

Então por que a maioria dos programas baseados em pontos são nada mais do que uma troca fria de valores? Por que não acrescentar desafios e feedback constante, inserindo outras motivações que não sejam apenas “trocar valores por pontos e depois pontos por valores”? Enfim, este parece ser um caminho bem interessante para os nossos programas e, por isso, será tema de mais alguns posts aqui no blog.

Bem-vindos novamente, até a próxima e bons resultados.

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