Inteligência Estratégica

Identificação de cliente é, sem dúvida, o primeiro passo para se iniciar um processo consistente de relacionamento com clientes. Precisamos saber com quem iremos nos relacionar, mas este problema nem sempre é fácil de ser resolvido.

Em alguns mercados a identificação do cliente é natural. Vamos olhar os bancos, por exemplo. Identificar-se faz parte do processo. Sempre que um cliente se relaciona com o banco ele diz quem é (informa o número da conta corrente ou passa o cartão magnético) e, até mais do que isso, autentica-se através de uma senha.

Em outros mercados a identificação não é tão natural e, para isso, nasceram os programas de fidelidade. Tá bom, uma ressalva para que eu não seja criticado. Os programas de fidelidade não foram criados só para isso. Mas este é, sem dúvida, o maior benefício trazido por eles. Os outros são benefícios indiretos ou intangíveis.

Em um programa de fidelidade, criam-se vantagens (milhas, descontos, bonificações, etc.) para que o cliente carregue um cartão, ou um chaveirinho, e identifique-se no momento da compra. Alguns programas de fidelidade mais sofisticados podem identificar o cliente pelo telefone ou um outro dado qualquer, não necessitando de um cartão.

A partir daí as transações feitas por este cliente ficam armazenadas na base de dados da empresa junto com o carimbo que identifica o cliente. Mas quais são as vantagens para a empresa que implementou o programa de milhagens? Bem, são muitas vantagens que merecem ser discutidas com mais detalhe em outro post.

Mas antes de abordar o assunto das vantagens, ainda existe todo um grande grupo de empresas que têm uma dificuldade adicional para identificar seus clientes. São as empresas que não fazem a venda de seus produtos diretamente a seus clientes, mas sim através de terceiros.

Um grande exemplo que me vem à cabeça são os fabricantes de eletro-domésticos. Eu tenho uma geladeira Brastemp. Tenho uma máquina de lavar-roupa Brastemp também. Tenho ainda uma lavadora de louças Brastemp. Comprei os três produtos mais ou menos na mesma época, quando estava casando. Acho que eu sou um bom cliente desta empresa então.

Mas a Brastemp, infelizmente, não tem a menor idéia disso. Comprei a geladeira no Ponto Frio, a lava-roupas nas Casas Bahia e a lava-louças na Americanas.com. Algumas destas empresas me identificaram e outras não. Mesmo as que me identificaram, porém, tenho certeza que não contaram para a Brastemp. Mas até isso tem solução.

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Mesmo correndo o risco de cometer o sacrilégio dos sacrilégios perante o Deus do varejo e senhor de todos os clientes, e ser condenado a queimar na fogueira do SAC por toda a eternidade, minha resposta a pergunta acima é um sonoro NÃO.

Me explico. Na tradicional frase de varejo, repetida do Seu Manoel da Padaria ao Vice-presidente da Ford, há um pequeno deslize. Pequeno em tamanho, importantíssimo diante de uma estratégia de relacionamento com clientes.

É que nem todo cliente é um bom cliente. Existem clientes e clientes e o bom cliente terá sempre razão. Tem razão, tem atendimento diferenciado, tem desconto, tem presente de aniversário, ou seja, tem um monte de coisas.

O cliente ruim, por outro lado, não tem razão nenhuma para ter razão. O máximo que o cliente ruim deveria ter é uma boa carta de recomendações a ser encaminhado ao concorrente. Assim os clientes ruins ficam na concorrência e os bons clientes ficam fiéis a nossa marca.

Este é o mundo perfeito. Perfeito para nós e terrível para o concorrente! Mas ainda há uma dúvida crucial e de difícil resposta: quem é o bom cliente e quem é o mal cliente?

Bem, no post anterior falei de Pareto e ele pode dar uma boa dica de quem são os nossos melhores clientes. Mas isso por si só não basta. E sobre este assunto vou ocupar muitos e muitos posts.

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Vilfredo Pareto nasceu na França do século retrasado e viveu a maior parte de sua vida na Itália, país onde nasceram os seus pais. Foi engenheiro ferroviário e político, tendo se candidatado para deputado.

Porém foi como professor e estudioso da economia que Pareto ganhou notoriedade e tornou-se conhecido por publicar uma das leis que formaram a base para os estudos de micro-economia no mundo.

A Lei de Pareto, o Princípio de Pareto ou a Regra 80-20 é uma regra matemática que descreve a distribuição desigual da riqueza na Itália no início do século XX. Segundo esta lei, 80% da riqueza estava concentrada em apenas 20% da população italiana.

Com o passar dos tempos outros estudiosos observaram que esta mesma regra de proporção 80-20 repetia-se em seus próprios campos de estudo. Na década de 30, por exemplo, o pesquisador americano de gestão Joseph Juran criou a expressão “vital few and trivial many”. Esta representava que, em termos de resultados comerciais, poucos são vitais enquanto a maioria possui pouca relevância.

O conceito atravessou as décadas e hoje em dia continuamos observando que poucos clientes são responsáveis por uma parte muito significativa da receita, que poucos produtos são muito utilizados e que apenas uma pequena parte das decisões têm grande relevância no futuro das empresas.

Perceber o conceito 80-20 em uma organização não é tão complicado, pois os exemplos se multiplicam. Utilizar este conceito de forma inteligente e estratégica já não é tão trivial.

Na sua empresa, por exemplo, quantos são os clientes responsáveis por 80% do faturamento? Quem são estes clientes? Como eles consomem os seus produtos? Por que escolheram a sua empresa ao invés de um concorrente? E, principalmente, o que você tem feito para que continuem fiéis?

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