Inteligência Estratégica

Voltando à definição de Inteligência Estratégica (IE) para deixar o tema bem claro e cada vez mergulhar um pouquinho mais no assunto.

Toda empresa produz imensas quantidades de dados e informações em suas operações. São produtos desenvolvidos, fabricados, vendidos e entregues para diferentes clientes, cada um com seu perfil e suas necessidades, em variadas condições e gerando diferentes experiências.

Como o mundo encontra-se cada vez mais informatizado, provavelmente, estes dados serão armazenados em algum sistema.

Inteligência Estratégica é justamente o conhecimento relevante que fica armazenado nestas bases e deve ser extraído e compreendido para que ações sejam executadas e gerem retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimizações de processos.

A partir deste processo de descoberta da Inteligência Estratégica, que utiliza técnicas de Business Intelligence, Mineração de Dados, Inteligência Computacional Aplicada, Engenharia de Processos e Avaliações Estratégicas, as empresas têm a possibilidade de executar ações e tomar decisões muito mais acertadas porque estão baseadas no conhecimento gerado pelo próprio negócio, ao invés de puramente intuição.

A Inteligência Estratégica, portanto, pode ser utilizada em diferentes áreas e departamentos das empresas. Um exemplo típico de aplicação de IE é no Relacionamento com Clientes. Identificar corretamente os clientes, dividí-los em grupos, entender seu comportamento e devolver serviços (ou produtos) mais customizados faz parte das aplicações possíveis da IE.

Sem comentários »

Há alguns dias recebi um comentário do Raphael Vinícius perguntando qual seria o oposto de Inteligência Estratégica. Juro que pensei em um bom nome, mas não encontrei. Mas apesar de não saber como chamar, sei exatamente como funciona uma empresa que toma as suas decisões sem Inteligência Estratégica.

Esta empresa acaba determinando o rumo de seus negócios com decisões altamente baseadas no feeling e experiência de seus gestores. Ou então baseia suas decisões em informações imprecisas e pouco consistentes que, com o passar dos anos acabam virando uma verdade absoluta dentro da empresa e na maioria das vezes está defasada ou errada.

Com Inteligência Estratégica o feeling e a experiência dos executivos continuam tendo uma importância fundamental. Mas neste ambiente também estão disponíveis informações relevantes e consistentes que ajudam a definir o melhor caminho para a empresa. E o mais irônico é que a informação sempre esteve dentro da empresa, mas não se encontrava disponível na forma e momento (timing) necessários.

Vou dar um exemplo que gosto muito do ramo de supermercados. Imagine que o supermercado “X” possui em suas prateleiras várias marcas de refrigerante. Chegando um grande feriado um dos diretores tem uma grande idéia: aproveitar a época para incentivar a venda de uma marca específica que anda encalhando no estoque.

Aparentemente ele tomou esta decisão baseado em fatos (ele tinha um relatório que mostrava o estoque do produto) e feeling (véspera de feriado, as famílias devem abastecer suas casas com refrigerantes). Faz sentido.

Ele então toma uma série de ações: ordena a colocação desta marca nas pontas de gôndola, fecha um acordo com o distribuidor e espalha cartazes pela loja, programa uma ação de sampling, reduz a margem para deixar o preço mais atrativo e ocupa um local de destaque no encarte com este produto.

Logo após o feriado ele solicita ao Gerente de TI um novo relatório e comemora sua tenacidade quando percebe um aumento de 20% na venda desta marca. Sucesso total esta história percorre os corredores e vida verdade. Nas vésperas de todo grande feriado a fórmula se repete com cada vez mais sucesso.

Até que o consultor de Inteligência Estratégica resolve fazer um levantamento mais detalhado e chega a uma conclusão: o aumento de 20% no consumo desta marca de refrigerantes veio junto com uma redução de 10% no consumo do refrigerante líder. Mas o refrigerante líder, comprado em maior volume, apresentava uma melhor margem para o supermercado.

Além disso a redução da venda do refrigerante líder acarretou também na redução da venda de um outro produto, a pizza congelada. Ainda não se sabe exatamente porque, mas muitos clientes que compravam o refrigerante líder, também compravam pizzas congeladas.

E, para piorar o cenário ainda mais, por causa do preço reduzido, muitos clientes preferiram comprar este refrigerante da promoção ao invés de comprar o novo suco de caixinha da marca do próprio supermercado. Produto que o Gerente de Produtos estava lutando para emplacar.

E, como um tiro de misericórdia final, o supermercado concorrente colocou o refrigerante líder em promoção. Assim, tradicionais clientes do supermercado “X” resolveram fazer suas compras no concorrente e perceberam que o atendimento neste novo supermercado também era muito bom. Dali para frente passaram a alternar suas compras entre as duas lojas. Como o supermercado “X” não fazia o rastreamento de seus clientes, levou muito tempo para perceber o motivo da ligeira queda de receita.

O resultado é que aquela ação que parecia um sucesso era, na verdade, um grande fracasso. E a empresa tinha todas as informações que apresentava este cenário. Porém elas não estavam disponíveis na forma de conhecimento. Na forma de Inteligência Estratégica. Bem Raphael, o nome eu não sei, mas isso é o contrário de Inteligência Estratégica.

Bons resultados e até a próxima.

2 comentários »

Toda empresa se relaciona com seus clientes. Na verdade, se relaciona com uma série de envolvidos na cadeia produtiva, que passa por fornecedores, parceiros, concorrentes, governo e, claro, clientes. Mas nem todas as empresas cuidam desta cadeia de relacionamento.

A maioria das empresas, mesmo no século XXI, ainda está mais preocupada com a gestão interna da empresa (estoque, finanças, precificação de produtos etc.) do que a gestão de seus clientes. É claro que a gestão interna da empresa tem uma enorme importância e é fundamental para o crescimento e manutenção do negócio. Mas ignorar que o cliente é, na verdade, o centro de toda a sobrevivência da empresa é o mesmo que, lentamente, matar o negócio.

Percebendo isso, muitos gestores iniciaram uma caminhada lenta e difícil em direção ao relacionamento com o cliente. O primeiro passo foi resolver o problema do atendimento ao cliente. Atender bem ao cliente é pré-requisito para relacionar-se bem com ele. Mas não é suficiente.

A empresa só começa a gerenciar este relacionamento quando identifica seus clientes e registra sistematicamente suas interações com a empresa. Este começa com o velho problema da identificação que já foi discutido no blog. Empresas que possuem processos e sistema de CRM (Gerência do Relacionamento com o Cliente) transacional, que cadastram seus clientes e registram as transações e interações podem dizer que estão gerenciando o relacionamento com o cliente.

Mas não é só disso que trata a Inteligência Estratégica. Para gerenciar o relacionamento COM cliente com Inteligência Estratégica é preciso mais que manter estes registros atualizados. É necessário ter um planejamento de como a empresa e seus clientes se relacionarão. Este planejamento precisa ser baseado nas informações colhidas e enriquecidas pelo CRM transacional. E cada ação deste planejamento precisa ser medida e avaliada para que, cada vez mais, o relacionamento com cliente gere resultados positivos para a empresa.

Na DBMax chamamos este planejamento de PRC (Plano de Relacionamento com o Cliente). Uma parte muito importante do relacionamento com os clientes são as comunicações dirigidas enviadas pela empresa para seus clientes. Esta é uma interação tão importante que, na nossa empresa, separamos em um plano diferente, que chamamos de PCD (Plano de Comunicação Dirigida).

Nos próximos posts vou tratar mais detalhadamente destes dois planos e dar exemplos de aplicação no mundo real.

Bons resultados e até a próxima.

Sem comentários »