Inteligência Estratégica

Dando continuidade ao post da semana passada, que tratou o custo de oportunidade, ficou a pergunta: como manter o custo de oportunidade sob controle evitando que o cliente perca o interesse nas ofertas?

Na verdade a resposta é simples: basta manter-se relevante. Sempre que uma comunicação for enviada ao cliente, ela deve ser uma comunicação relevante do ponto de vista deste cliente para que o custo de oportunidade seja zero e, melhor ainda, a comunicação tenha uma maior possibilidade de sucesso gerando uma venda, por exemplo.

Andreas Weigend, ex-cientista-chefe da Amazon, tratou deste assunto em sua entrevista à HSM Management de Julho / Agosto 2009. Em suas palavras:

“Enviar informação é barato. Agora o custo cabe ao consumidor. E o custo de incomodar o cliente se tornou importante, por sua vez. A United Airlines me envia, semana sim, outra não, uma proposta de cartão de crédito. Tenho um cartão de crédito da United Airlines há cerca de 20 anos. Em algum momento eu perdi o respeito por eles.”

Então a resposta está aí: o pulo do gato é conhecer o mais profundamente possível o seu cliente e observar suas reações a cada uma das comunicações. No ambiente web isso é totalmente possível. Quando as comunicações são off-line a observação é mais indireta, mas também perfeitamente viável.

No exemplo citado por Weigend a informação beira o básico: não saber que um cliente já possui aquele serviço e continuar enviando uma oferta a cada quinze dias é muito irritante. Em outras palavras, tem um custo de oportunidade altíssimo.

Mas é com Inteligência Estratégica (IE) que uma empresa pode enviar apenas ofertas relevantes de acordo com o comportamento de cada cliente (produtos dietéticos para quem só consome produtos dietéticos e chocolate só para quem não está de dieta). Com IE também é possível analisar a resposta a cada oferta (o cliente abriu o email? Clicou em algum link? Solicitou o opt-out? Comprou o produto?).

Em resumo: a ferramentas para manter-se relevante estão disponíveis através dos dados gerados, transformados em conhecimento relevante e usado de forma estratégica. Sem isso, o resto é sorte.

Bons resultados e até a próxima.

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Há alguns dias escrevi um post sobre as aplicações da Inteligência Estratégica (IE) ao mercado imobiliário (Não deixe a oportunidade sair pela porta do stand) e comentei que enviar um email não personalizado poderia ter um efeito negativo devido ao Custo de Oportunidade.

Custo de Oportunidade é um termo usado pelas ciências econômicas para indicar o custo pela renuncia de uma oportunidade. Por exemplo, digamos que você teve a oportunidade de comprar um carro ontem por R$ 10.000,00 e desistiu da compra. Hoje, quando você voltou para comprar o carro, ele passou a custar R$ 10.500,00. Se você realizar a compra, estará gerando um custo de oportunidade para você de R$ 500,00, pois deixou uma oportunidade passar e, com isso, gastou R$ 500,00 a mais.

Por outro lado, o ponto de vista do vendedor é ainda mais cruel: quando você ontem esteve prestes a comprar o carro por R$ 10.000,00 e desistiu, um custo de oportunidade foi gerado para ele de R$ 10.000,00, pois ele teve a chance de realizar a venda do carro e não conseguiu. (Ok, o custo de oportunidade real deveria ser calculado com base na margem de lucro que ele teria ao invés do valor cheio do carro, mas vou simplificar o exemplo).

Quando falamos do custo de oportunidade de uma comunicação o conceito é bem parecido. Vou usar a metáfora do copo d’água para tratar este conceito aqui. Digamos que o seu potencial cliente tivesse um copo vazio que representa o seu custo máximo de oportunidade. Cada vez que sua empresa faz uma oferta a este cliente, o copo se enche um pouco com água. Se a oferta se concretiza, o cliente bebe uma parte desta água. Se a oferta não se concretiza, ela fica lá no copo, ocupando espaço.

Imagine que, se o copo enche muito e transborda, significa que o cliente atingiu o seu limite, ele não estará mais interessado em olhar suas comunicações e tomar conhecimento sobre suas ofertas. Em outras palavras, não adianta mais enviar ofertas por um tempo, pois até que a água evapore e crie espaço no copo, não tem mais como colocar água ali.

É exatamente assim que funciona o custo de oportunidade nas comunicações com o cliente ou potencial cliente. Cada vez que uma oferta não relevante é enviada para o cliente, um custo de oportunidade é criado e o cliente torna-se um pouco menos suscetível às próximas ofertas.

Quando uma oferta relevante é enviada o custo de oportunidade é muito menor. Se a oferta tem resultado positivo (uma venda, por exemplo) o custo de oportunidade é zero e, se a experiência for muito boa então, o custo de oportunidade torna-se negativo. Ou seja, o copo não só não se enche como é um pouco esvaziado.

É verdade que cada cliente tem um tamanho de copo diferente para cada empresa que lhe envia ofertas. Mas não se engane, os copos de todos os clientes transbordam. E aí, ganhar um copo maior ou baixar o nível de água dele torna-se uma tarefa ainda mais difícil.

Como evitar que isso aconteça? Falo disso na próxima. Bons resultados e até lá.

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Quando comecei a exemplificar processos de Inteligência Estratégica para o mercado imobiliário há duas semanas, acabei esbarrando em vários conceitos importantes que prometi discutir aqui no blog. Não os esqueci e sempre cumpro minhas promessas, então voltarei a escrever sobre este assunto na semana que vem.

Mas há alguns dias o Raphael Vinícius fez um comentário sobre a evolução do marketing, passando do foco no cliente para o foco no foco do cliente. Ou apenas, como alguns preferem dizer, o foco do cliente. E qual seria a diferença entre um e outro?

O que a teoria prega é que empresas com foco no cliente são aquelas que têm o cliente como o centro de seus valores e suas ações estratégicas. Em outras palavras, a satisfação do cliente e conseqüente fidelização são os maiores objetivos perseguidos pela empresa. Mesmo o lucro passa a ter importância secundária quando avaliado sobre uma ótica do curto prazo, pois acredita-se que no longo prazo os clientes fiéis serão mais lucrativos e darão sobrevida à empresa.

O que percebemos é que muitas empresas se dizem “focadas no cliente”, mas na realidade não são. São empresas que apresentam um discurso de foco no cliente, mas tomam suas decisões com base em outras variáveis, como a lucratividade do produto. Um exemplo clássico é a loja de varejo que diz ter um foco no cliente, mas remunera seus vendedores apenas com base no volume de vendas. Ou seja, os vendedores que empurrarem mais produtos para um cliente serão recompensados, mesmo que o cliente termine a experiência de venda frustrado e nunca mais volte à empresa.

Agora, ter o foco no foco do cliente significa isso tudo e um pouco mais. Pois significa não só focar sua estratégia no cliente, mas também entender e conhecer o cliente a ponto de saber responder às seguintes perguntas: o que o cliente acha de mim? Como ele encara a empresa? Como ele se sente em relação à minha marca?

Para chegar a estas respostas é necessário fazer uma classificação psicográfica dos clientes. Ou seja, além de classificá-los demograficamente (quem eles são) e por seu comportamento (como se relacionam com a empresa), será necessário classificá-los de acordo com o que pensam. Falamos disso nas próximas semanas.

Bons resultados e até a próxima.

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No post da semana passada prometi dar exemplos práticos de como a Inteligência Estratégica poderia ser usada com sucesso no mercado imobiliário. Só para lembrar, Inteligência Estratégica é o conhecimento relevante que é extraído de uma operação e utilizado em busca de retornos positivos para a empresa.

No caso das incorporadoras, o maior objetivo será realizar a venda de um imóvel que está sendo lançado ou de uma unidade remanescente e, para isso, um grande esforço comercial é executado: publicidade em meios de massa, utilização de marketing direto, contratação de empresas de venda, stands etc.

Pois bem, a pergunta que devemos fazer então é: quais informações poderiam ser colhidas e utilizadas para facilitar o atingimento deste objetivo? De cara me parece um desperdício enorme que um cliente visite um stand, saia sem realizar a compra e o empreendedor não aprenda nada sobre ele. Não obtenha informações relevantes sobre este cliente e o porquê dele não ter feito a compra.

Algumas vezes funciona assim: o potencial cliente, interessado no empreendimento, dirige-se ao stand e é recebido por uma recepcionista. Em alguns casos ela até registra em um papel o nome e alguns dados, talvez o email, deste potencial cliente. Ele é encaminhado a um corretor que apresenta o empreendimento e tenta realizar a venda. O potencial cliente não compra o imóvel e vai embora do stand.

É incrível, mas em muitos casos este potencial cliente, que demonstrou interesse pelo empreendimento, nunca mais receberá uma comunicação do incorporador. Talvez o corretor entre em contato com ele, afinal o seu papel é realizar a venda e ganhar a comissão. Mas a empresa que mais investiu para que esta oportunidade acontecesse, o incorporador, simplesmente a deixa sair pela porta de vidro do stand.

Mandar um email para ele, igual ao email que foi enviado para milhares de outras pessoas, com as mesmas informações que estão no site ou na propaganda é o mesmo que nada. Bem, na verdade é pior do que nada por causa do custo de oportunidade.

Então o que a empresa deveria fazer: entender a pessoa. Perceber com quem ele se parece e como se comportam as pessoas deste grupo. Aprender como ele responderá positivamente a uma oferta e manter um contato constante e consistente no futuro próximo.

Imaginem o exemplo: digamos que este cliente tenha gostado do empreendimento, tenha o dinheiro ou o crédito para realizar a compra, mas não tenha gostado das unidades disponíveis, pois queria uma unidade com sol da manhã. Todas as unidades disponíveis para este empreendimento ficam nos fundos, de frente para o sol da tarde. Esta aí uma informação relevante que poderia ser registrada junto ao cadastro deste potencial cliente, mas que muito provavelmente nunca ninguém ficará sabendo. Talvez o corretor anote em sua agenda, mas infelizmente ele não pode fazer muito com esta informação além de oferecer um outro empreendimento. Não necessariamente no mesmo incorporador.

Agora, digamos que esta informação é registrada no sistema de cadastro de potenciais clientes da incorporadora. Além disso, outras informações (renda, quantidade de filhos, local atual de moradia, tempo de casado, profissão etc) também são registradas. Durante a noite estas informações são estudadas por um sistema de Mineração de Dados e o cliente é separado para receber uma comunicação no dia seguinte.

Nesta comunicação a incorporadora, muito sinceramente, lamenta não ter atingido as expectativas dele em oferecer uma unidade com sol da manhã, como ele queria. Mas preocupada em atendê-lo da melhor forma, apresenta três ofertas personalizadas:

• Um apartamento com sol da manhã em outro empreendimento que com as mesmas características, mas que apresenta um valor um pouco acima do empreendimento visitado.
• Um apartamento no empreendimento visitado com um pequeno desconto, para compensar a localização do sol.
• Um outro empreendimento bem diferente do visitado, mas que clientes como ele gostaram muito e estão felizes com sua compra.

Quais são as chances desta comunicação ter sucesso? Bem, a resposta verdadeira é: não faço a menor idéia. Minha intuição me diz que ela tem chances de dar resultados positivos. Mas para ter certeza seria necessário realizar a oferta e medir o resultado. Ou seja, aprender com as ofertas realizadas.

Neste pequeno exemplo acabei esbarrando em vários conceitos. Como personalizar a oferta para cada perfil? Como obter informações sem que o cliente fique incomodado? Como testar o resultado da comunicação? Estas respostas aparecem na fase de Otimização de um projeto de Inteligência Estratégica e pretendo discuti-las nas próximas semanas, quando dissecarei o exemplo do mercado imobiliário.

Bons resultados e até a próxima.

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Quando apresentei o exemplo da pizzaria o Fernando incluiu um comentário perguntando sobre implementação de Inteligência Estratégica e a relação Custo x Retorno. As duas perguntas estão associadas e tentarei dar uma resposta genérica, porém completa o suficiente para passar os conceitos importantes com relação a Inteligência Estratégica sob estes aspectos.

Em primeiro lugar desenvolvendo o conceito do “Como implementar um processo de Inteligência Estratégica”. Claro que a resposta sempre inicia com “depende muito de caso a caso”. Sim porque, assim como cada empresa tem seu planejamento estratégico, cada empresa tem necessidades, objetivos e metas diferentes que precisam ser atingidas em um projeto de Inteligência Estratégia.

Mas existe um método de desenvolvimento e implantação de um projeto de Inteligência Estratégica que fui desenvolvendo e aprimorando na empresa em que trabalho conforme fomos executando projetos em diferentes áreas e empresas de diversos portes. Este método é composto por seis fases:

Preparação, Diagnóstico, Planejamento, Implementação, Operação e Otimização.

Cada uma destas etapas possui fases que devem ser cumpridas e produtos muito claros que devem ser entregues. Em um próximo post detalharei cada uma das fases e discutirei o processo em mais detalhes.

Com relação ao custo x retorno a resposta, adivinhem, começa com “depende muito de cada caso”. O que eu posso dizer com relação a isso é que Inteligência Estratégica é um conceito. Este conceito pode estar muito ou pouco presente na vida de cada empresa. E pode ser muito ou pouco aplicado no seu dia-a-dia. Quanto mais presente e melhor aplicado ele for, mais resultado ele trará.

Mas isso significa que é possível montar um projeto de IE do tamanho de cada empresa, com investimentos limitados por cada orçamento. Como será um investimento totalmente baseado em Conhecimento, sempre será um projeto onde o cálculo do retorno sobre investimento faz parte de seus indicadores. Não existe projeto de IE sem uma estrutura de ROI definida de forma clara e acompanhada continuamente.

Também gostaria de detalhar mais este assunto futuramente aqui no blog. Aguarde, confira e confie.

Bons resultados e até a próxima.

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Já repeti algumas vezes neste blog a definição de Inteligência Estratégica, que é o conhecimento relevante extraído dos sistemas e operações diárias de uma empresa. Este conhecimento corretamente aplicado gera retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimização de processos.

Para exemplificar uma aplicação de IE em um processo de fidelização de clientes vou usar como case um restaurante fictício, especializado em pizzas e que faz a venda dos produtos em suas lojas ou através do delivery por telefone. Provavelmente qualquer um que ler este post poderá se identificar como alguém que já passou por esta experiência como cliente.

Todo restaurante deveria conhecer seus clientes, mapear seu comportamento e com isso garantir sua fidelização. Mas na maioria dos casos esta responsabilidade acaba ficando para o garçom que, com um bom atendimento e uma memória privilegiada, acaba reconhecendo os seus melhores clientes e realizando um atendimento mais “personalizado”.

Da mesma forma, sempre que um cliente telefona para pedir uma pizza, a empresa deveria aproveitar esta oportunidade para aumentar o seu conhecimento sobre este cliente e providenciar um atendimento mais personalizado. Identificá-lo pelo telefone e manter um histórico do seu último pedido é apenas o começo.

Na pizzaria com Inteligência Estratégica, portanto, o atendimento telefônico poderia seguir o seguinte script:

Atendente: Pizzaria IE, boa noite. Aqui é a Joyce. Estou falando com o Sr. Eduardo?

Eduardo: Sim Joyce, sou eu mesmo. Gostaria de fazer um pedido por favor.

Atendente: Pois não Sr. Eduardo. O senhor deseja repetir o último pedido de uma pizza grande sabor Calabresa e uma Coca-cola Light dois litros?

Eduardo: Sim Joyce, este pedido está perfeito.

Atendente: Senhor Eduardo, da última vez que o senhor esteve em nosso restaurante o senhor pediu também o petit gateau de sobremesa, não deseja que eu inclua esta sobremesa neste pedido?

Eduardo: Hum, um petit gateau cairia muito bem. Mas eu nunca pedi em casa…

Atendente: Não senhor, o senhor costuma consumir em nosso restaurante, mas agora estamos com esta sobremesa no delivery. E como é sua sobremesa preferida estamos oferecendo um desconto de 10% neste primeiro pedido. Posso incluir a sobremesa?

Eduardo: Tá certo Joyce, você me convenceu. Pode incluir no pedido.

Atendente: Perfeito Senhor Eduardo, estou incluindo a sobremesa e como notei que o senhor não vai ao restaurante há dois meses estou enviando também um convite que lhe dará direito a uma taça de vinho caso o senhor jante conosco nos próximos 15 dias, tudo bem? O senhor fará o pagamento deste pedido em cheque como de costume?

Eduardo: Sim, vou pagar em cheque. E muito obrigado pela taça de vinho.

Atendente: Perfeito Senhor Eduardo, seu pedido ficou em R$ 45,00 e será entregue no máximo em 20 minutos.

Eduardo: Vinte minutos? Que bom! Normalmente o prazo é de 30 minutos.

Atendente: Certo, mas como o senhor é um cliente especial faremos a sua entrega em prazo reduzido.

Eduardo: Ótimo Joyce, muito obrigado.

Atendente: De nada senhor. Obrigado o senhor por ter nos telefonado esta noite.

É assim que a sua pizzaria preferida se relaciona com você? Provavelmente não. O interessante, porém, é que os processos e tecnologia para isso já estão disponíveis. Basta aplicá-los e colher os resultados. No próximo post vou discutir que processos e tecnologias são essas.

Bons resultados e até a próxima.

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Há alguns dias recebi um comentário do Raphael Vinícius perguntando qual seria o oposto de Inteligência Estratégica. Juro que pensei em um bom nome, mas não encontrei. Mas apesar de não saber como chamar, sei exatamente como funciona uma empresa que toma as suas decisões sem Inteligência Estratégica.

Esta empresa acaba determinando o rumo de seus negócios com decisões altamente baseadas no feeling e experiência de seus gestores. Ou então baseia suas decisões em informações imprecisas e pouco consistentes que, com o passar dos anos acabam virando uma verdade absoluta dentro da empresa e na maioria das vezes está defasada ou errada.

Com Inteligência Estratégica o feeling e a experiência dos executivos continuam tendo uma importância fundamental. Mas neste ambiente também estão disponíveis informações relevantes e consistentes que ajudam a definir o melhor caminho para a empresa. E o mais irônico é que a informação sempre esteve dentro da empresa, mas não se encontrava disponível na forma e momento (timing) necessários.

Vou dar um exemplo que gosto muito do ramo de supermercados. Imagine que o supermercado “X” possui em suas prateleiras várias marcas de refrigerante. Chegando um grande feriado um dos diretores tem uma grande idéia: aproveitar a época para incentivar a venda de uma marca específica que anda encalhando no estoque.

Aparentemente ele tomou esta decisão baseado em fatos (ele tinha um relatório que mostrava o estoque do produto) e feeling (véspera de feriado, as famílias devem abastecer suas casas com refrigerantes). Faz sentido.

Ele então toma uma série de ações: ordena a colocação desta marca nas pontas de gôndola, fecha um acordo com o distribuidor e espalha cartazes pela loja, programa uma ação de sampling, reduz a margem para deixar o preço mais atrativo e ocupa um local de destaque no encarte com este produto.

Logo após o feriado ele solicita ao Gerente de TI um novo relatório e comemora sua tenacidade quando percebe um aumento de 20% na venda desta marca. Sucesso total esta história percorre os corredores e vida verdade. Nas vésperas de todo grande feriado a fórmula se repete com cada vez mais sucesso.

Até que o consultor de Inteligência Estratégica resolve fazer um levantamento mais detalhado e chega a uma conclusão: o aumento de 20% no consumo desta marca de refrigerantes veio junto com uma redução de 10% no consumo do refrigerante líder. Mas o refrigerante líder, comprado em maior volume, apresentava uma melhor margem para o supermercado.

Além disso a redução da venda do refrigerante líder acarretou também na redução da venda de um outro produto, a pizza congelada. Ainda não se sabe exatamente porque, mas muitos clientes que compravam o refrigerante líder, também compravam pizzas congeladas.

E, para piorar o cenário ainda mais, por causa do preço reduzido, muitos clientes preferiram comprar este refrigerante da promoção ao invés de comprar o novo suco de caixinha da marca do próprio supermercado. Produto que o Gerente de Produtos estava lutando para emplacar.

E, como um tiro de misericórdia final, o supermercado concorrente colocou o refrigerante líder em promoção. Assim, tradicionais clientes do supermercado “X” resolveram fazer suas compras no concorrente e perceberam que o atendimento neste novo supermercado também era muito bom. Dali para frente passaram a alternar suas compras entre as duas lojas. Como o supermercado “X” não fazia o rastreamento de seus clientes, levou muito tempo para perceber o motivo da ligeira queda de receita.

O resultado é que aquela ação que parecia um sucesso era, na verdade, um grande fracasso. E a empresa tinha todas as informações que apresentava este cenário. Porém elas não estavam disponíveis na forma de conhecimento. Na forma de Inteligência Estratégica. Bem Raphael, o nome eu não sei, mas isso é o contrário de Inteligência Estratégica.

Bons resultados e até a próxima.

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Muito tem se discutido sobre crise. Empresas centenárias fechando as portas. Demissões e mais demissões. Projetos cancelados. Mas, o que fazer nestas horas?

Uma boa dica é olhar para trás e descobrir como o mundo saiu de outras crises como esta. O mundo é diferente e a crise é diferente. É verdade. Mas também é verdade que a história se repete. Uma matéria publicada na HSM Management deste mês apresenta uma estatística interessante ao analisar o Índice do Mercado de Valores dos Estados Unidos publicado pela Standard & Poor’s desde 1825.

Segundo consta, em 70% dos 183 anos da história deste índice houve rendimento positivo. Ou seja, a economia ia bem e não havia crise. Em 30% dos anos, porém, o rendimento foi negativo. Este é um índice muito bom, sete em cada dez. Mas também significa que crise não deveria ser nenhuma novidade. Foram três em cada década!

Eu tenho a teoria de que não existe época mais importante para investir no relacionamento com o seu cliente do que em tempos de crise. Ao invés de cancelar ou adiar os projetos de relacionamento com o cliente, está é a hora.

E o que achei realmente interessante nesta matéria foi entender como as empresas fizeram para sair destas crises e confirmar que a minha teoria estava certa. Por exemplo, o ano de 1981 foi um dos que entrou nestes 30% malditos. Foi também o ano que a American Airlines lançou o AAdvantage, o primeiro programa de milhagem e fidelização de clientes do mercado. Este programa foi de fundamental importância para a empresa manter sua posição de mercado e, não por coincidência, também foi lançado pela concorrente United um ano depois e acabou virando uma ferramenta comum para qualquer empresa aérea nos anos seguintes.

O ano de 1930 estava bem no meio da Grande Depressão e as fabricantes de automóveis simplesmente não conseguiam vender seus carros. Como poderiam sobreviver? Foi quando a empresa Motor and Equipment Association percebeu um grande filão com o slogan “Uma boa manutenção pode salvar o seu carro”. A Ford foi a primeira fábrica a seguir a idéia. Ou seja, pós-venda, manutenção e relacionamento com seus clientes.

E você, o que está fazendo para reforçar sua posição com os seus clientes?

Bons resultados e até a próxima.

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No último post comecei a fazer perguntas que podem ser respondidas por uma estrutura de Inteligência Estratégica. As perguntas foram “Quem são os meus melhores clientes?” e “Como são os meus melhores clientes?”.

Para me aprofundar neste assunto, proponho uma nova pergunta: como decidir os critérios para classificar os meus melhores clientes?

Existem diversos critérios e classificações diferentes e, obviamente, o melhor critério para a sua empresa vai depender do seu Planejamento Estratégico. Somente entendendo para onde a empresa deseja ir será possível definir quais clientes estão “neste caminho”.

Mas, na verdade, a maioria das empresas acaba usando um critério muito simples para classificar os seus melhores clientes: valor. Geralmente os clientes com maior volume de compras acabam sendo classificado no grupo dos melhores clientes.

Eu costumo dizer que o valor consumido (ou o volume de compras) sempre é uma variável importante na classificação dos clientes e muitas vezes até é a variável mais importante. Mas nem sempre. E nunca deverá ser a única variável de classificação.

Em primeiro lugar porque o passado não é garantia de futuro. Uma das frases que eu mais gosto na sabedoria popular é “quem vive de passado é museu”. E como os museus não costumam estar na lista das empresas mais ricas do mundo, certamente este não é o melhor caminho.

Além disso, clientes que estão gastando muito dinheiro hoje podem desvalorizar uma marca ao longo do tempo. E quando isso acontece, outros clientes importantes deixam de investir na marca. Isso pode desvalorizar a marca de tal maneira que depois de um tempo, nenhum cliente realmente invista na marca. Ou seja, isso significa que aqueles clientes que pareciam sustentar a marca estavam, na verdade, matando-a ao longo do tempo.

Por isso os melhores clientes são aqueles que estão condizentes com o Planejamento Estratégico da marca e continuarão (ou começarão) a investir na empresa por muito tempo e, sim, gastando muito dinheiro. Está explicado porque é tão importante acompanhar de perto do perfil do cliente que está consumindo produtos ou serviços da sua empresa.

Mas, para usar outra frase da sabedoria popular, se “o futuro a Deus pertence”, como prever quanto um cliente gastará na empresa para que ele possa ser considerado um excelente cliente. Bem, para ter 100% de certeza, só Deus mesmo.

Mas usando métodos estatísticos, mineração de dados e as demais ferramentas que fazem parte da Inteligência Estratégia, o grau de certeza na avaliação e classificação dos clientes aumenta muito. E, junto, aumenta a confiança de que o negócio irá prosperar ao longo do tempo.

Bons resultados e até a próxima.

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Uma das melhores maneiras de entender o que faz um projeto de Inteligência Estratégica é entender quais perguntas podem ser respondidas por ele. Como cada empresa possui objetivos estratégicos diferentes, nem todas as perguntas se aplicam a todas as empresas. E cada empresa pode considerar uma pergunta mais importante que a outra dependendo em que fase de desenvolvimento ela está ou quais são as metas definidas.

Mas existem perguntas que a maioria das empresas precisa responder. Por exemplo:

Quem são os meus melhores clientes?

Esta parece uma pergunta muito básica. E é mesmo! Mas, ao mesmo tempo, é incrível como muitas empresas não conseguem responder objetivamente a esta pergunta.

Na realidade, poucas são as empresas que possuem uma estrutura capaz de identificar os clientes e seu consumo e classificá-los com base em critérios estratégicos. Poucas são as empresas também que mantém dados de contato atualizados e com boa qualidade. Afinal, o que adianta saber quem é o melhor cliente se não for possível se relacionar com ele?

Como são os meus melhores clientes?

Muitas empresas trabalham sobre premissas hipotéticas que nunca foram checadas. Ou foram checadas há muito tempo com base em observação e feeling.

Meu melhor cliente é do sexo masculino, classe A, mora na zona sul da cidade, tem entre 30 e 50 anos, é casado, gosta de viajar para o exterior e prefere receber as comunicações por carta.

Será? Quantos clientes a empresa possui que se encaixam neste perfil e por qual porção do faturamento são responsáveis atualmente? Qual o tempo médio de permanência destes clientes? A empresa vem conquistando ou perdendo clientes neste perfil?

Estas são apenas algumas das mais básicas perguntas que podem ser respondidas pela Inteligência Estratégica. Nos próximos posts me aprofundarei nestas e outras perguntas. Mas, enquanto isso, pergunte-se a si mesmo: na minha empresa, estas perguntas estão respondidas? Qual a confiança na resposta?

Bons resultados e até a próxima…

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