Inteligência Estratégica

Há alguns dias o Raphael Vinícius postou um comentário no texto sobre Modelos com uma dúvida sobre a semelhança dos conceitos “Modelo” e “Segmento”.

Raphael, em alguns casos os dois conceitos realmente se confundem. Como o modelo é uma simplificação da realidade e o segmento representa um grupo dentro de uma população, podemos dizer que a descrição de um segmento é um modelo que representa parte da realidade.

Mas podemos criar modelos que não descrevem um grupo, mas sim toda a população. Por exemplo, podemos dizer que o Brasileiro vive em média 72,57 anos. Neste caso não estamos segmentando um grupo dentro da população brasileira, mas sim apresentando um modelo médio que simplifica a expectativa de vida da população.

Por outro lado, ao segmentarmos a população por sexo, iniciamos a criação de um modelo, ainda muito simples, que divide a população em dois grupos. No grupo dos homens, a média de vida é 68,82 anos. No grupo de mulheres ela sobe para 76,44.

Ou seja, ao definir um modelo que represente o segmento de mulheres brasileiras, estimaremos sua idade máxima como 76 anos. Quanto mais detalhado for o modelo, menor é o grupo que estamos representando. Em última instância, um modelo que represente uma única pessoa ainda será uma simplificação da realidade. Isso porque, ainda que você faça uma descrição detalhada sobre você mesmo, não conseguirá representar 100% de sua complexidade. Neste caso, também não faz sentido dizer que criou-se um segmento “Raphael Vinícius”

Então a diferença entre “Modelo” e “Segmento” é muito sutil, mas ela existe. Resumindo, a definição de um segmento sempre será um modelo que representa o individuo médio daquele grupo.

Bons resultados e até a próxima.

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Em vários posts faço referência à palavra “modelo”. Mas o que é um modelo?

Modelo é uma simplificação da realidade. Como a realidade geralmente é muito complexa, desenvolvemos modelos para que decisões possam ser tomadas em um processo mais simples.

O relógio, por exemplo, é um dos modelos que considero mais fascinantes. Ele está tão incorporado às nossas vidas que não pensamos nele como uma simplificação da realidade e sim como um objeto do dia a dia. Mas o relógio nada mais é que uma maneira de medir e simplificar um conceito complexo chamado tempo.

Muitas vezes realidade e modelo se confundem. Criamos o relógio para registrar a passagem do tempo, mas mesmo que todos os relógios do mundo desaparecessem, o tempo continuaria passando no mesmo ritmo. Parar um relógio não significa parar o tempo, mas a humanidade criou uma medida padrão desta passagem e vários equipamentos estão espalhados pelo mundo. De forma isolada, cada equipamento representa mais ou menos o mesmo modelo, apenas com pequenas diferenças.

O relógio que está em meu pulso estará marcando neste exato momento um valor (horas, minutos e segundos) muito próximo do relógio que está em seu pulso, mesmo que nunca tenhamos nos visto. Meu relógio foi acertado a partir de outros relógios que você também nunca viu. Mas representamos a realidade “tempo” com o mesmo modelo e valores quase idênticos.

Cada pessoa é totalmente única. Não existem duas pessoas 100% iguais. Mesmo dois gêmeos geneticamente idênticos são diferentes a partir do momento em que suas células se separaram formando dois indivíduos. As pessoas, então, são uma realidade muito complexa para se administrar. Mas, apesar de diferentes, existem grupos de pessoas parecidas. Administrar estes grupos é muito mais fácil do que administrar cada uma das pessoas.

Por isso, criamos modelos que representam as pessoas. Pessoas podem ser representadas por inúmeros modelos com propósitos diferentes: tribos de comportamento, países, classes de escola, time de futebol, comportamento sexual, faixa etária, aparência física, gênero…

São características e modelos utilizados para descrever, de forma simplificada, indivíduos únicos e complexos como eu e você.

Bons resultados e até a próxima

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Então chega de falar de sorte e vamos falar um pouco de Inteligência Estratégia. Mas será que a Inteligência Estratégica pode ajudar um pouquinho na sorte?

Recentemente li um livro que achei muito interessante chamado “Super Crunchers”, escrito por Ian Ayres. Neste livro o autor fala e cita muitos exemplos de como as decisões no mundo corporativo podem ser extremamente afetadas pela atividade de análise. O livro trata especificamente das análises que utilizam regressões para prever o futuro com base em comportamentos passados.

Um dos exemplos que me chamou muita atenção foi dos Cassinos Harrah’s nos Estados Unidos. O livro conta que foi desenvolvido um modelo para determinar, com base nas características de cada indivíduo, qual é o limite máximo de perda tolerável de cada pessoa (o que eles chamam de “ponto da dor”).

Em outras palavras, indivíduos com características (demográficas e de comportamento) semelhantes possuem um limite máximo aceitável de perdas em uma noite de cassino. Se este limite é ultrapassado, a pessoa fica frustrada (e muitas vezes falida!) e pode nunca mais voltar àquele cassino.

Por outro lado, se este limite sempre for respeitado, o cliente pode associar aquele cassino específico aos bons momentos de ganho ou pequenas perdas. Você prefere que um cliente perca US$ 3.000 em uma noite em seu cassino e nunca mais volte ou tenha uma perda média de US$ 100 por noite e freqüente o seu cassino todos os sábados?

Com este modelo o cassino determina o limite máximo de perda e acompanha os jogadores em tempo real. Quando um jogador está próximo de atingir o seu limite, um funcionário do cassino é enviado para oferecer um benefício qualquer que o afaste do jogo por um tempo.

“O senhor não está tendo uma noite de sorte hoje, correto? Porque não tira uma folga do jogo e aproveita para assistir ao nosso show de dançarinas que está começando agora? Leve este voucher que lhe dará direito a um drink…”

Taí um bom exemplo de um modelo de Inteligência Estratégica que está ajudando a sorte. Neste caso, porém, a sorte é do Cassino que não perderá o cliente esta noite.

Bons resultados e até a próxima.

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Como sempre acontece quando abordo este assunto, fui mostrar o texto do post anterior a um amigo e recebi uma resposta mal-criada. Ele me disse que os diretores de sua empresa não são amadores, que fazem reuniões de planejamento estratégico todos os anos e analisam quilos e mais quilos de relatórios antes de traçarem o plano para o próximo ano.

Acredito nele, afinal ele trabalha em uma empresa que fatura algumas centenas de milhões de reais por ano. Mas nesta história sempre tem uma “pegadinha” se começamos a fuçar um pouco mais fundo. Neste caso, por exemplo, a empresa não sabia dizer, dentre todas as ações comerciais realizadas no ano passado, quais efetivamente eram responsáveis pelos resultados positivos da empresa, quais não fizeram a menor diferença e, o pior, quais puxavam o resultado para baixo!

Ou seja, do ponto de vista global, as ações eram positivas e, por isso, serão repetidas no próximo ano. Como a empresa, “com base em quilos e mais quilos de relatórios” decidiu lutar por um aumento de 7% do faturamento no próximo ano, dedicou-se um investimento 7% maior para a área comercial e todos foram comemorar o final da reunião estratégica com um belo happy hour.

Não duvido que esta empresa consiga atingir o seu objetivo no próximo ano, afinal estes executivos já construíram uma empresa sólida e de sucesso. Mas a questão é que, a partir do momento que as ações não são medidas de forma detalhada, não são usados grupos de controle, não são usados campanhas de testes, os clientes não são segmentados e o plano é repetido (com investimento 7% maior), todos nós deveríamos torcer para que o comportamento do ano passado se repita e os resultados apareçam. Seria muita falta de sorte se isso não ocorresse, certo?

Vou exercitar o assunto com uma simples campanha de marketing direto. Veja como elas são feitas na maioria das vezes: Alguém tem uma idéia mágica, convoca uma reunião e a apresenta para pessoas inteligentes e bem intencionadas. Estas pessoas discutem, fazem alterações e chamam um criativo para montar a peça perfeita. Muitas reuniões, idéias e alterações depois a peça é enviada para clientes e potenciais clientes e todo o grupo fica ansioso aguardando o resultado das vendas.

Se é assim que as campanhas são feitas na sua empresa, eu lhe pergunto: como será o resultado desta ação? Eu mesmo respondo: com um pouco de sorte, o grupo acertou no conceito, o ambiente estava favorável, o timing estava correto, a oferta colou e ela será um sucesso. Seria muita falta de sorte se, justo neste momento, alguma coisa desse errado. O que poderia ser? Uma crise mundial por exemplo? Justo agora?

Então, boa sorte, bons resultados e até a próxima.

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Poucos empreendedores e dirigentes de empresa admitiriam que contam com a sorte na maioria de suas decisões. Preferem acreditar que o sucesso chegou por causa de sua experiência, feeling e boa capacidade de avaliação do mercado ou das oportunidades. Sempre que faço esta afirmação, as pessoas ficam desconfortáveis e um pouco incrédulas.

Mas pense bem como as coisas são feitas na sua empresa e veja se eu estou tão errado assim. No último orçamento anual, por exemplo, a decisão de qual seria o aumento previsto nas vendas ocorreu com base em quais análises? Conheço empresas que aplicam um aumento padrão, empresas que repetem os números do ano passado e até empresas que simplesmente chutam um valor de crescimento. São diálogos como:

- Vamos colocar aqui no orçamento que, ano que vem, teremos um aumento de 10% nas vendas.
- Este valor está ok, mas a matriz quer mais este ano. Dizem que será a retomada do crescimento, saída da crise…
- Então vamos colocar 20%?
- Não, não! Vinte é muito. E eu não gosto de números redondos, vamos colocar 17%?
- Perfeito, aumento de 17% nas vendas.

Parece piada, mas já vi muita empresa acreditar que poderia fazer tudo exatamente do mesmo jeito que fez no ano passado e, ainda assim, ter um crescimento das vendas. Como se boa vontade e sorte fossem ingredientes suficientes para que isso acontecesse.

Como aumentar, então, as chances de que um aumento deste tipo seja real? Para seguir a linha da sorte, a sugestão é criar um jardim de trevos de quatro folhas na entrada da fábrica e virar o ano pulando as sete ondinhas. Agora, se você quer reduzir a importância da sorte, o caminho é juntar duas palavras: INTELIGÊNCIA e ESTRATÉGIA.

Significa usar todo o conhecimento disponível para traçar uma estratégia viável e colocar esta estratégia em prática de forma monitorada. Assim, com base em suas medidas, poderão ser feitos os ajustes táticos e operacionais necessários ao longo do ano.

E claro, fazendo a coisa certa, pular as sete ondinhas também não custa nada!

Bons resultados e até a próxima.

Veja novo artigo sobre este assunto: Sorte II

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Há algumas semanas escrevi um exemplo de como a Inteligência Estratégica poderia ser aplicada a uma pizzaria para melhorar a experiência do cliente no relacionamento com a empresa e, por conseqüência, transformá-lo em cliente mais fiel e lucrativo. Neste exemplo estávamos falando de varejo, onde o uso de IE e a gerência do relacionamento com o cliente foi criado.

Mas todos os negócios têm partida em um relacionamento e começam através de um ponto de contato. A gestão inteligente e estratégica deste relacionamento e o uso planejado dos pontos de contato poderão garantir que os objetivos sejam atingidos, sejam eles de venda, recuperação de cliente, fortalecimentos da marca etc.

A venda de um apartamento, por exemplo. Em uma grande parte dos casos, a compra do bem residencial será o maior patrimônio de um indivíduo. Neste caso, a forma como o relacionamento entre o possível comprador, o corretor de imóveis e o incorporador ocorre será vital para o sucesso do negócio. Se todos nós gostaríamos de ser reconhecidos na hora de comprar uma pizza, imaginem na hora de comprar a nossa casa?!

E como sempre, existem vários pontos de contato: site do empreendimento, site do incorporador, site da empresa de vendas, atendimento telefônico da empresa de vendas, telefone no stand, telefone do incorporador, visita ao stand, visita ao escritório do corretor, mídia impressa, folheto de rua! Enfim, um potencial comprador inicia o seu relacionamento com o empreendimento no qual deseja viver antes mesmo que os vendedores saibam disso.

É verdade que nem todos estes pontos de contato estarão totalmente sob controle do incorporador. Mas o espantoso é que mesmo naqueles onde estas empresas deveriam cuidar do relacionamento, muitas vezes acabam terceirizando para as empresas de venda, que têm apenas o compromisso de realizar uma venda. Não necessariamente do empreendimento que está sendo visitado.

Em outras palavras, conhecer o cliente que visita o stand, entender seus objetivos e anseios, seus medos, suas inseguranças e seus desejos deveria ser o grande objetivo de cada incorporador. Captar este conhecimento e fazer o uso ético, inteligente e estratégico aumentaria incrivelmente o poder de venda do incorporador. E todas as ferramentas estão disponíveis, poderiam ser usadas ali mesmo no stand.

Na próxima semana tratarei de exemplos práticos deste mercado e aproveito para introduzir a fase de Otimização em um projeto de Inteligência Estratégica.

Bons resultados e até a próxima.

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No caso da pizzaria apresentado no post passado faltou dizer o que aconteceu. O pedido foi entregue em menos de 20 minutos e junto com os produtos o entregador levou um voucher personalizado. Neste voucher havia o nome do cliente, o número de seu cartão de fidelidade, uma data de validade e a indicação do brinde: uma taça de vinho tinto da casa.

O cliente ficou satisfeito com o serviço e o produto. A pizza estava uma delícia e o petit gateau caiu como uma luva. Ele guardou então o voucher em sua bolsa e na sexta-feira seguinte resolveu comemorar o início do final de semana na pizzaria, com sua taça de vinho de cortesia. Levou sua namorada e convidou um casal de amigos que nunca tinham ido ao restaurante.

Chegando lá, entregou o voucher e seu cartão ao garçom que imediatamente perguntou ao outro casal se também não tinham um cartão de fidelidade. Como era a primeira vez que jantavam neste restaurante, não participavam ainda do programa.

O garçom então registrou no sistema a abertura de uma nova mesa e o sistema automaticamente identificou o perfil de consumo: um cliente especial que estava há muito tempo sem retornar ao restaurante e dois novos clientes, ainda não cadastrados.

Com base neste perfil o sistema recomenda ao garçom que informe ao maitre sobre o retorno deste cliente especial e que ele vá até a mesa oferecer também ao outro casal uma taça de vinho. Afinal, neste restaurante observou-se que, estatisticamente, quando um cliente especial retorna e traz um novo cliente, este novo cliente tem 85% de chance de também se tornar um cliente especial. Ou seja, vale o investimento.

No final do jantar todos estão satisfeitos. Os quatro acabaram consumindo duas garrafas de vinho, quatro pizzas e duas sobremesas. O casal convidado também se inscreveu no programa de fidelização e irá receber em casa seu cartão personalizado, junto com uma oferta de 15% de desconto no primeiro pedido do delivery, já que sua residência fica dentro da área de cobertura de entrega de uma das lojas.

Enfim, isso completa uma história feliz de relacionamento com cliente que, apesar de fictícia, é totalmente factível. E representa uma boa utilização dos conceitos de Inteligência Estratégica discutidos neste blog. Como eu já disse antes, identificar o cliente foi apenas o primeiro passo.

Bons resultados e até a próxima.

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Voltando à definição de Inteligência Estratégica (IE) para deixar o tema bem claro e cada vez mergulhar um pouquinho mais no assunto.

Toda empresa produz imensas quantidades de dados e informações em suas operações. São produtos desenvolvidos, fabricados, vendidos e entregues para diferentes clientes, cada um com seu perfil e suas necessidades, em variadas condições e gerando diferentes experiências.

Como o mundo encontra-se cada vez mais informatizado, provavelmente, estes dados serão armazenados em algum sistema.

Inteligência Estratégica é justamente o conhecimento relevante que fica armazenado nestas bases e deve ser extraído e compreendido para que ações sejam executadas e gerem retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimizações de processos.

A partir deste processo de descoberta da Inteligência Estratégica, que utiliza técnicas de Business Intelligence, Mineração de Dados, Inteligência Computacional Aplicada, Engenharia de Processos e Avaliações Estratégicas, as empresas têm a possibilidade de executar ações e tomar decisões muito mais acertadas porque estão baseadas no conhecimento gerado pelo próprio negócio, ao invés de puramente intuição.

A Inteligência Estratégica, portanto, pode ser utilizada em diferentes áreas e departamentos das empresas. Um exemplo típico de aplicação de IE é no Relacionamento com Clientes. Identificar corretamente os clientes, dividí-los em grupos, entender seu comportamento e devolver serviços (ou produtos) mais customizados faz parte das aplicações possíveis da IE.

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Toda empresa se relaciona com seus clientes. Na verdade, se relaciona com uma série de envolvidos na cadeia produtiva, que passa por fornecedores, parceiros, concorrentes, governo e, claro, clientes. Mas nem todas as empresas cuidam desta cadeia de relacionamento.

A maioria das empresas, mesmo no século XXI, ainda está mais preocupada com a gestão interna da empresa (estoque, finanças, precificação de produtos etc.) do que a gestão de seus clientes. É claro que a gestão interna da empresa tem uma enorme importância e é fundamental para o crescimento e manutenção do negócio. Mas ignorar que o cliente é, na verdade, o centro de toda a sobrevivência da empresa é o mesmo que, lentamente, matar o negócio.

Percebendo isso, muitos gestores iniciaram uma caminhada lenta e difícil em direção ao relacionamento com o cliente. O primeiro passo foi resolver o problema do atendimento ao cliente. Atender bem ao cliente é pré-requisito para relacionar-se bem com ele. Mas não é suficiente.

A empresa só começa a gerenciar este relacionamento quando identifica seus clientes e registra sistematicamente suas interações com a empresa. Este começa com o velho problema da identificação que já foi discutido no blog. Empresas que possuem processos e sistema de CRM (Gerência do Relacionamento com o Cliente) transacional, que cadastram seus clientes e registram as transações e interações podem dizer que estão gerenciando o relacionamento com o cliente.

Mas não é só disso que trata a Inteligência Estratégica. Para gerenciar o relacionamento COM cliente com Inteligência Estratégica é preciso mais que manter estes registros atualizados. É necessário ter um planejamento de como a empresa e seus clientes se relacionarão. Este planejamento precisa ser baseado nas informações colhidas e enriquecidas pelo CRM transacional. E cada ação deste planejamento precisa ser medida e avaliada para que, cada vez mais, o relacionamento com cliente gere resultados positivos para a empresa.

Na DBMax chamamos este planejamento de PRC (Plano de Relacionamento com o Cliente). Uma parte muito importante do relacionamento com os clientes são as comunicações dirigidas enviadas pela empresa para seus clientes. Esta é uma interação tão importante que, na nossa empresa, separamos em um plano diferente, que chamamos de PCD (Plano de Comunicação Dirigida).

Nos próximos posts vou tratar mais detalhadamente destes dois planos e dar exemplos de aplicação no mundo real.

Bons resultados e até a próxima.

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De tempos em tempo vou retornar à definição de Inteligência Estratégica (IE) para deixar este tema bem claro e cada vez mergulhar um pouquinho mais no tema.

Como disse no primeiro post deste blog, toda empresa produz imensas quantidades de dados e informações em suas operações diárias. São inúmeros produtos criados, produzidos, vendidos e entregues para diferentes clientes, cada um com seu perfil e suas necessidades, em variadas condições e gerando diferentes experiências.

Como o mundo encontra-se cada vez mais informatizado desde que o ENIAC, primeiro computador mundial, foi criado em Fevereiro de 1946, estas informações provavelmente serão armazenadas em algum banco de dados.

Inteligência Estratégica é justamente o conhecimento relevante que fica armazenado nestas bases e deve ser extraído para que, estrategicamente aplicado, gere retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimizações de processos.

O processo de descoberta da Inteligência Estratégica utiliza técnicas de Business Intelligence, Mineração de Dados, Inteligência Computacional Aplicada, Engenharia de Processos e Avaliações Estratégicas.

Como Inteligência Estratégica é conhecimento, pode ser utilizada em diferentes áreas e departamentos das empresas para atingir as metas e objetivos estabelecidos. Um exemplo típico de aplicação de IE é o Relacionamento com Clientes. Identificar corretamente os clientes, dividí-los em grupos, entender seu comportamento e devolver um serviço (ou produtos) mais customizados faz parte das aplicações possíveis da IE.

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