Raphael, em alguns casos os dois conceitos realmente se confundem. Como o modelo é uma simplificação da realidade e o segmento representa um grupo dentro de uma população, podemos dizer que a descrição de um segmento é um modelo que representa parte da realidade.

Mas podemos criar modelos que não descrevem um grupo, mas sim toda a população. Por exemplo, podemos dizer que o Brasileiro vive em média 72,57 anos. Neste caso não estamos segmentando um grupo dentro da população brasileira, mas sim apresentando um modelo médio que simplifica a expectativa de vida da população.

Por outro lado, ao segmentarmos a população por sexo, iniciamos a criação de um modelo, ainda muito simples, que divide a população em dois grupos. No grupo dos homens, a média de vida é 68,82 anos. No grupo de mulheres ela sobe para 76,44.

Ou seja, ao definir um modelo que represente o segmento de mulheres brasileiras, estimaremos sua idade máxima como 76 anos. Quanto mais detalhado for o modelo, menor é o grupo que estamos representando. Em última instância, um modelo que represente uma única pessoa ainda será uma simplificação da realidade. Isso porque, ainda que você faça uma descrição detalhada sobre você mesmo, não conseguirá representar 100% de sua complexidade. Neste caso, também não faz sentido dizer que criou-se um segmento “Raphael Vinícius”

Então a diferença entre “Modelo” e “Segmento” é muito sutil, mas ela existe. Resumindo, a definição de um segmento sempre será um modelo que representa o individuo médio daquele grupo.

Bons resultados e até a próxima.

Modelo é uma simplificação da realidade. Como a realidade geralmente é muito complexa, desenvolvemos modelos para que decisões possam ser tomadas em um processo mais simples.

O relógio, por exemplo, é um dos modelos que considero mais fascinantes. Ele está tão incorporado às nossas vidas que não pensamos nele como uma simplificação da realidade e sim como um objeto do dia a dia. Mas o relógio nada mais é que uma maneira de medir e simplificar um conceito complexo chamado tempo.

Muitas vezes realidade e modelo se confundem. Criamos o relógio para registrar a passagem do tempo, mas mesmo que todos os relógios do mundo desaparecessem, o tempo continuaria passando no mesmo ritmo. Parar um relógio não significa parar o tempo, mas a humanidade criou uma medida padrão desta passagem e vários equipamentos estão espalhados pelo mundo. De forma isolada, cada equipamento representa mais ou menos o mesmo modelo, apenas com pequenas diferenças.

O relógio que está em meu pulso estará marcando neste exato momento um valor (horas, minutos e segundos) muito próximo do relógio que está em seu pulso, mesmo que nunca tenhamos nos visto. Meu relógio foi acertado a partir de outros relógios que você também nunca viu. Mas representamos a realidade “tempo” com o mesmo modelo e valores quase idênticos.

Cada pessoa é totalmente única. Não existem duas pessoas 100% iguais. Mesmo dois gêmeos geneticamente idênticos são diferentes a partir do momento em que suas células se separaram formando dois indivíduos. As pessoas, então, são uma realidade muito complexa para se administrar. Mas, apesar de diferentes, existem grupos de pessoas parecidas. Administrar estes grupos é muito mais fácil do que administrar cada uma das pessoas.

Por isso, criamos modelos que representam as pessoas. Pessoas podem ser representadas por inúmeros modelos com propósitos diferentes: tribos de comportamento, países, classes de escola, time de futebol, comportamento sexual, faixa etária, aparência física, gênero…

São características e modelos utilizados para descrever, de forma simplificada, indivíduos únicos e complexos como eu e você.

Bons resultados e até a próxima

Recentemente li um livro que achei muito interessante chamado “Super Crunchers”, escrito por Ian Ayres. Neste livro o autor fala e cita muitos exemplos de como as decisões no mundo corporativo podem ser extremamente afetadas pela atividade de análise. O livro trata especificamente das análises que utilizam regressões para prever o futuro com base em comportamentos passados.

Um dos exemplos que me chamou muita atenção foi dos Cassinos Harrah’s nos Estados Unidos. O livro conta que foi desenvolvido um modelo para determinar, com base nas características de cada indivíduo, qual é o limite máximo de perda tolerável de cada pessoa (o que eles chamam de “ponto da dor”).

Em outras palavras, indivíduos com características (demográficas e de comportamento) semelhantes possuem um limite máximo aceitável de perdas em uma noite de cassino. Se este limite é ultrapassado, a pessoa fica frustrada (e muitas vezes falida!) e pode nunca mais voltar àquele cassino.

Por outro lado, se este limite sempre for respeitado, o cliente pode associar aquele cassino específico aos bons momentos de ganho ou pequenas perdas. Você prefere que um cliente perca US$ 3.000 em uma noite em seu cassino e nunca mais volte ou tenha uma perda média de US$ 100 por noite e freqüente o seu cassino todos os sábados?

Com este modelo o cassino determina o limite máximo de perda e acompanha os jogadores em tempo real. Quando um jogador está próximo de atingir o seu limite, um funcionário do cassino é enviado para oferecer um benefício qualquer que o afaste do jogo por um tempo.

“O senhor não está tendo uma noite de sorte hoje, correto? Porque não tira uma folga do jogo e aproveita para assistir ao nosso show de dançarinas que está começando agora? Leve este voucher que lhe dará direito a um drink…”

Taí um bom exemplo de um modelo de Inteligência Estratégica que está ajudando a sorte. Neste caso, porém, a sorte é do Cassino que não perderá o cliente esta noite.

Bons resultados e até a próxima.

Acredito nele, afinal ele trabalha em uma empresa que fatura algumas centenas de milhões de reais por ano. Mas nesta história sempre tem uma “pegadinha” se começamos a fuçar um pouco mais fundo. Neste caso, por exemplo, a empresa não sabia dizer, dentre todas as ações comerciais realizadas no ano passado, quais efetivamente eram responsáveis pelos resultados positivos da empresa, quais não fizeram a menor diferença e, o pior, quais puxavam o resultado para baixo!

Ou seja, do ponto de vista global, as ações eram positivas e, por isso, serão repetidas no próximo ano. Como a empresa, “com base em quilos e mais quilos de relatórios” decidiu lutar por um aumento de 7% do faturamento no próximo ano, dedicou-se um investimento 7% maior para a área comercial e todos foram comemorar o final da reunião estratégica com um belo happy hour.

Não duvido que esta empresa consiga atingir o seu objetivo no próximo ano, afinal estes executivos já construíram uma empresa sólida e de sucesso. Mas a questão é que, a partir do momento que as ações não são medidas de forma detalhada, não são usados grupos de controle, não são usados campanhas de testes, os clientes não são segmentados e o plano é repetido (com investimento 7% maior), todos nós deveríamos torcer para que o comportamento do ano passado se repita e os resultados apareçam. Seria muita falta de sorte se isso não ocorresse, certo?

Vou exercitar o assunto com uma simples campanha de marketing direto. Veja como elas são feitas na maioria das vezes: Alguém tem uma idéia mágica, convoca uma reunião e a apresenta para pessoas inteligentes e bem intencionadas. Estas pessoas discutem, fazem alterações e chamam um criativo para montar a peça perfeita. Muitas reuniões, idéias e alterações depois a peça é enviada para clientes e potenciais clientes e todo o grupo fica ansioso aguardando o resultado das vendas.

Se é assim que as campanhas são feitas na sua empresa, eu lhe pergunto: como será o resultado desta ação? Eu mesmo respondo: com um pouco de sorte, o grupo acertou no conceito, o ambiente estava favorável, o timing estava correto, a oferta colou e ela será um sucesso. Seria muita falta de sorte se, justo neste momento, alguma coisa desse errado. O que poderia ser? Uma crise mundial por exemplo? Justo agora?

Então, boa sorte, bons resultados e até a próxima.

Mas pense bem como as coisas são feitas na sua empresa e veja se eu estou tão errado assim. No último orçamento anual, por exemplo, a decisão de qual seria o aumento previsto nas vendas ocorreu com base em quais análises? Conheço empresas que aplicam um aumento padrão, empresas que repetem os números do ano passado e até empresas que simplesmente chutam um valor de crescimento. São diálogos como:

- Vamos colocar aqui no orçamento que, ano que vem, teremos um aumento de 10% nas vendas.
- Este valor está ok, mas a matriz quer mais este ano. Dizem que será a retomada do crescimento, saída da crise…
- Então vamos colocar 20%?
- Não, não! Vinte é muito. E eu não gosto de números redondos, vamos colocar 17%?
- Perfeito, aumento de 17% nas vendas.

Parece piada, mas já vi muita empresa acreditar que poderia fazer tudo exatamente do mesmo jeito que fez no ano passado e, ainda assim, ter um crescimento das vendas. Como se boa vontade e sorte fossem ingredientes suficientes para que isso acontecesse.

Como aumentar, então, as chances de que um aumento deste tipo seja real? Para seguir a linha da sorte, a sugestão é criar um jardim de trevos de quatro folhas na entrada da fábrica e virar o ano pulando as sete ondinhas. Agora, se você quer reduzir a importância da sorte, o caminho é juntar duas palavras: INTELIGÊNCIA e ESTRATÉGIA.

Significa usar todo o conhecimento disponível para traçar uma estratégia viável e colocar esta estratégia em prática de forma monitorada. Assim, com base em suas medidas, poderão ser feitos os ajustes táticos e operacionais necessários ao longo do ano.

E claro, fazendo a coisa certa, pular as sete ondinhas também não custa nada!

Bons resultados e até a próxima.

Veja novo artigo sobre este assunto: Sorte II

Na verdade a resposta é simples: basta manter-se relevante. Sempre que uma comunicação for enviada ao cliente, ela deve ser uma comunicação relevante do ponto de vista deste cliente para que o custo de oportunidade seja zero e, melhor ainda, a comunicação tenha uma maior possibilidade de sucesso gerando uma venda, por exemplo.

Andreas Weigend, ex-cientista-chefe da Amazon, tratou deste assunto em sua entrevista à HSM Management de Julho / Agosto 2009. Em suas palavras:

Então a resposta está aí: o pulo do gato é conhecer o mais profundamente possível o seu cliente e observar suas reações a cada uma das comunicações. No ambiente web isso é totalmente possível. Quando as comunicações são off-line a observação é mais indireta, mas também perfeitamente viável.

No exemplo citado por Weigend a informação beira o básico: não saber que um cliente já possui aquele serviço e continuar enviando uma oferta a cada quinze dias é muito irritante. Em outras palavras, tem um custo de oportunidade altíssimo.

Mas é com Inteligência Estratégica (IE) que uma empresa pode enviar apenas ofertas relevantes de acordo com o comportamento de cada cliente (produtos dietéticos para quem só consome produtos dietéticos e chocolate só para quem não está de dieta). Com IE também é possível analisar a resposta a cada oferta (o cliente abriu o email? Clicou em algum link? Solicitou o opt-out? Comprou o produto?).

Em resumo: a ferramentas para manter-se relevante estão disponíveis através dos dados gerados, transformados em conhecimento relevante e usado de forma estratégica. Sem isso, o resto é sorte.

Bons resultados e até a próxima.

Custo de Oportunidade é um termo usado pelas ciências econômicas para indicar o custo pela renuncia de uma oportunidade. Por exemplo, digamos que você teve a oportunidade de comprar um carro ontem por R$ 10.000,00 e desistiu da compra. Hoje, quando você voltou para comprar o carro, ele passou a custar R$ 10.500,00. Se você realizar a compra, estará gerando um custo de oportunidade para você de R$ 500,00, pois deixou uma oportunidade passar e, com isso, gastou R$ 500,00 a mais.

Por outro lado, o ponto de vista do vendedor é ainda mais cruel: quando você ontem esteve prestes a comprar o carro por R$ 10.000,00 e desistiu, um custo de oportunidade foi gerado para ele de R$ 10.000,00, pois ele teve a chance de realizar a venda do carro e não conseguiu. (Ok, o custo de oportunidade real deveria ser calculado com base na margem de lucro que ele teria ao invés do valor cheio do carro, mas vou simplificar o exemplo).

Quando falamos do custo de oportunidade de uma comunicação o conceito é bem parecido. Vou usar a metáfora do copo d’água para tratar este conceito aqui. Digamos que o seu potencial cliente tivesse um copo vazio que representa o seu custo máximo de oportunidade. Cada vez que sua empresa faz uma oferta a este cliente, o copo se enche um pouco com água. Se a oferta se concretiza, o cliente bebe uma parte desta água. Se a oferta não se concretiza, ela fica lá no copo, ocupando espaço.

Imagine que, se o copo enche muito e transborda, significa que o cliente atingiu o seu limite, ele não estará mais interessado em olhar suas comunicações e tomar conhecimento sobre suas ofertas. Em outras palavras, não adianta mais enviar ofertas por um tempo, pois até que a água evapore e crie espaço no copo, não tem mais como colocar água ali.

É exatamente assim que funciona o custo de oportunidade nas comunicações com o cliente ou potencial cliente. Cada vez que uma oferta não relevante é enviada para o cliente, um custo de oportunidade é criado e o cliente torna-se um pouco menos suscetível às próximas ofertas.

Quando uma oferta relevante é enviada o custo de oportunidade é muito menor. Se a oferta tem resultado positivo (uma venda, por exemplo) o custo de oportunidade é zero e, se a experiência for muito boa então, o custo de oportunidade torna-se negativo. Ou seja, o copo não só não se enche como é um pouco esvaziado.

É verdade que cada cliente tem um tamanho de copo diferente para cada empresa que lhe envia ofertas. Mas não se engane, os copos de todos os clientes transbordam. E aí, ganhar um copo maior ou baixar o nível de água dele torna-se uma tarefa ainda mais difícil.

Como evitar que isso aconteça? Falo disso na próxima. Bons resultados e até lá.

Mas há alguns dias o Raphael Vinícius fez um comentário sobre a evolução do marketing, passando do foco no cliente para o foco no foco do cliente. Ou apenas, como alguns preferem dizer, o foco do cliente. E qual seria a diferença entre um e outro?

O que a teoria prega é que empresas com foco no cliente são aquelas que têm o cliente como o centro de seus valores e suas ações estratégicas. Em outras palavras, a satisfação do cliente e conseqüente fidelização são os maiores objetivos perseguidos pela empresa. Mesmo o lucro passa a ter importância secundária quando avaliado sobre uma ótica do curto prazo, pois acredita-se que no longo prazo os clientes fiéis serão mais lucrativos e darão sobrevida à empresa.

O que percebemos é que muitas empresas se dizem “focadas no cliente”, mas na realidade não são. São empresas que apresentam um discurso de foco no cliente, mas tomam suas decisões com base em outras variáveis, como a lucratividade do produto. Um exemplo clássico é a loja de varejo que diz ter um foco no cliente, mas remunera seus vendedores apenas com base no volume de vendas. Ou seja, os vendedores que empurrarem mais produtos para um cliente serão recompensados, mesmo que o cliente termine a experiência de venda frustrado e nunca mais volte à empresa.

Agora, ter o foco no foco do cliente significa isso tudo e um pouco mais. Pois significa não só focar sua estratégia no cliente, mas também entender e conhecer o cliente a ponto de saber responder às seguintes perguntas: o que o cliente acha de mim? Como ele encara a empresa? Como ele se sente em relação à minha marca?

Para chegar a estas respostas é necessário fazer uma classificação psicográfica dos clientes. Ou seja, além de classificá-los demograficamente (quem eles são) e por seu comportamento (como se relacionam com a empresa), será necessário classificá-los de acordo com o que pensam. Falamos disso nas próximas semanas.

Bons resultados e até a próxima.

No caso das incorporadoras, o maior objetivo será realizar a venda de um imóvel que está sendo lançado ou de uma unidade remanescente e, para isso, um grande esforço comercial é executado: publicidade em meios de massa, utilização de marketing direto, contratação de empresas de venda, stands etc.

Pois bem, a pergunta que devemos fazer então é: quais informações poderiam ser colhidas e utilizadas para facilitar o atingimento deste objetivo? De cara me parece um desperdício enorme que um cliente visite um stand, saia sem realizar a compra e o empreendedor não aprenda nada sobre ele. Não obtenha informações relevantes sobre este cliente e o porquê dele não ter feito a compra.

Algumas vezes funciona assim: o potencial cliente, interessado no empreendimento, dirige-se ao stand e é recebido por uma recepcionista. Em alguns casos ela até registra em um papel o nome e alguns dados, talvez o email, deste potencial cliente. Ele é encaminhado a um corretor que apresenta o empreendimento e tenta realizar a venda. O potencial cliente não compra o imóvel e vai embora do stand.

É incrível, mas em muitos casos este potencial cliente, que demonstrou interesse pelo empreendimento, nunca mais receberá uma comunicação do incorporador. Talvez o corretor entre em contato com ele, afinal o seu papel é realizar a venda e ganhar a comissão. Mas a empresa que mais investiu para que esta oportunidade acontecesse, o incorporador, simplesmente a deixa sair pela porta de vidro do stand.

Mandar um email para ele, igual ao email que foi enviado para milhares de outras pessoas, com as mesmas informações que estão no site ou na propaganda é o mesmo que nada. Bem, na verdade é pior do que nada por causa do custo de oportunidade.

Então o que a empresa deveria fazer: entender a pessoa. Perceber com quem ele se parece e como se comportam as pessoas deste grupo. Aprender como ele responderá positivamente a uma oferta e manter um contato constante e consistente no futuro próximo.

Imaginem o exemplo: digamos que este cliente tenha gostado do empreendimento, tenha o dinheiro ou o crédito para realizar a compra, mas não tenha gostado das unidades disponíveis, pois queria uma unidade com sol da manhã. Todas as unidades disponíveis para este empreendimento ficam nos fundos, de frente para o sol da tarde. Esta aí uma informação relevante que poderia ser registrada junto ao cadastro deste potencial cliente, mas que muito provavelmente nunca ninguém ficará sabendo. Talvez o corretor anote em sua agenda, mas infelizmente ele não pode fazer muito com esta informação além de oferecer um outro empreendimento. Não necessariamente no mesmo incorporador.

Agora, digamos que esta informação é registrada no sistema de cadastro de potenciais clientes da incorporadora. Além disso, outras informações (renda, quantidade de filhos, local atual de moradia, tempo de casado, profissão etc) também são registradas. Durante a noite estas informações são estudadas por um sistema de Mineração de Dados e o cliente é separado para receber uma comunicação no dia seguinte.

Nesta comunicação a incorporadora, muito sinceramente, lamenta não ter atingido as expectativas dele em oferecer uma unidade com sol da manhã, como ele queria. Mas preocupada em atendê-lo da melhor forma, apresenta três ofertas personalizadas:

• Um apartamento com sol da manhã em outro empreendimento que com as mesmas características, mas que apresenta um valor um pouco acima do empreendimento visitado.
• Um apartamento no empreendimento visitado com um pequeno desconto, para compensar a localização do sol.
• Um outro empreendimento bem diferente do visitado, mas que clientes como ele gostaram muito e estão felizes com sua compra.

Quais são as chances desta comunicação ter sucesso? Bem, a resposta verdadeira é: não faço a menor idéia. Minha intuição me diz que ela tem chances de dar resultados positivos. Mas para ter certeza seria necessário realizar a oferta e medir o resultado. Ou seja, aprender com as ofertas realizadas.

Neste pequeno exemplo acabei esbarrando em vários conceitos. Como personalizar a oferta para cada perfil? Como obter informações sem que o cliente fique incomodado? Como testar o resultado da comunicação? Estas respostas aparecem na fase de Otimização de um projeto de Inteligência Estratégica e pretendo discuti-las nas próximas semanas, quando dissecarei o exemplo do mercado imobiliário.

Bons resultados e até a próxima.

Mas todos os negócios têm partida em um relacionamento e começam através de um ponto de contato. A gestão inteligente e estratégica deste relacionamento e o uso planejado dos pontos de contato poderão garantir que os objetivos sejam atingidos, sejam eles de venda, recuperação de cliente, fortalecimentos da marca etc.

A venda de um apartamento, por exemplo. Em uma grande parte dos casos, a compra do bem residencial será o maior patrimônio de um indivíduo. Neste caso, a forma como o relacionamento entre o possível comprador, o corretor de imóveis e o incorporador ocorre será vital para o sucesso do negócio. Se todos nós gostaríamos de ser reconhecidos na hora de comprar uma pizza, imaginem na hora de comprar a nossa casa?!

E como sempre, existem vários pontos de contato: site do empreendimento, site do incorporador, site da empresa de vendas, atendimento telefônico da empresa de vendas, telefone no stand, telefone do incorporador, visita ao stand, visita ao escritório do corretor, mídia impressa, folheto de rua! Enfim, um potencial comprador inicia o seu relacionamento com o empreendimento no qual deseja viver antes mesmo que os vendedores saibam disso.

É verdade que nem todos estes pontos de contato estarão totalmente sob controle do incorporador. Mas o espantoso é que mesmo naqueles onde estas empresas deveriam cuidar do relacionamento, muitas vezes acabam terceirizando para as empresas de venda, que têm apenas o compromisso de realizar uma venda. Não necessariamente do empreendimento que está sendo visitado.

Em outras palavras, conhecer o cliente que visita o stand, entender seus objetivos e anseios, seus medos, suas inseguranças e seus desejos deveria ser o grande objetivo de cada incorporador. Captar este conhecimento e fazer o uso ético, inteligente e estratégico aumentaria incrivelmente o poder de venda do incorporador. E todas as ferramentas estão disponíveis, poderiam ser usadas ali mesmo no stand.

Na próxima semana tratarei de exemplos práticos deste mercado e aproveito para introduzir a fase de Otimização em um projeto de Inteligência Estratégica.

Bons resultados e até a próxima.