Inteligência Estratégica

Quando apresentei o exemplo da pizzaria o Fernando incluiu um comentário perguntando sobre implementação de Inteligência Estratégica e a relação Custo x Retorno. As duas perguntas estão associadas e tentarei dar uma resposta genérica, porém completa o suficiente para passar os conceitos importantes com relação a Inteligência Estratégica sob estes aspectos.

Em primeiro lugar desenvolvendo o conceito do “Como implementar um processo de Inteligência Estratégica”. Claro que a resposta sempre inicia com “depende muito de caso a caso”. Sim porque, assim como cada empresa tem seu planejamento estratégico, cada empresa tem necessidades, objetivos e metas diferentes que precisam ser atingidas em um projeto de Inteligência Estratégia.

Mas existe um método de desenvolvimento e implantação de um projeto de Inteligência Estratégica que fui desenvolvendo e aprimorando na empresa em que trabalho conforme fomos executando projetos em diferentes áreas e empresas de diversos portes. Este método é composto por seis fases:

Preparação, Diagnóstico, Planejamento, Implementação, Operação e Otimização.

Cada uma destas etapas possui fases que devem ser cumpridas e produtos muito claros que devem ser entregues. Em um próximo post detalharei cada uma das fases e discutirei o processo em mais detalhes.

Com relação ao custo x retorno a resposta, adivinhem, começa com “depende muito de cada caso”. O que eu posso dizer com relação a isso é que Inteligência Estratégica é um conceito. Este conceito pode estar muito ou pouco presente na vida de cada empresa. E pode ser muito ou pouco aplicado no seu dia-a-dia. Quanto mais presente e melhor aplicado ele for, mais resultado ele trará.

Mas isso significa que é possível montar um projeto de IE do tamanho de cada empresa, com investimentos limitados por cada orçamento. Como será um investimento totalmente baseado em Conhecimento, sempre será um projeto onde o cálculo do retorno sobre investimento faz parte de seus indicadores. Não existe projeto de IE sem uma estrutura de ROI definida de forma clara e acompanhada continuamente.

Também gostaria de detalhar mais este assunto futuramente aqui no blog. Aguarde, confira e confie.

Bons resultados e até a próxima.

Sem comentários »

No caso da pizzaria apresentado no post passado faltou dizer o que aconteceu. O pedido foi entregue em menos de 20 minutos e junto com os produtos o entregador levou um voucher personalizado. Neste voucher havia o nome do cliente, o número de seu cartão de fidelidade, uma data de validade e a indicação do brinde: uma taça de vinho tinto da casa.

O cliente ficou satisfeito com o serviço e o produto. A pizza estava uma delícia e o petit gateau caiu como uma luva. Ele guardou então o voucher em sua bolsa e na sexta-feira seguinte resolveu comemorar o início do final de semana na pizzaria, com sua taça de vinho de cortesia. Levou sua namorada e convidou um casal de amigos que nunca tinham ido ao restaurante.

Chegando lá, entregou o voucher e seu cartão ao garçom que imediatamente perguntou ao outro casal se também não tinham um cartão de fidelidade. Como era a primeira vez que jantavam neste restaurante, não participavam ainda do programa.

O garçom então registrou no sistema a abertura de uma nova mesa e o sistema automaticamente identificou o perfil de consumo: um cliente especial que estava há muito tempo sem retornar ao restaurante e dois novos clientes, ainda não cadastrados.

Com base neste perfil o sistema recomenda ao garçom que informe ao maitre sobre o retorno deste cliente especial e que ele vá até a mesa oferecer também ao outro casal uma taça de vinho. Afinal, neste restaurante observou-se que, estatisticamente, quando um cliente especial retorna e traz um novo cliente, este novo cliente tem 85% de chance de também se tornar um cliente especial. Ou seja, vale o investimento.

No final do jantar todos estão satisfeitos. Os quatro acabaram consumindo duas garrafas de vinho, quatro pizzas e duas sobremesas. O casal convidado também se inscreveu no programa de fidelização e irá receber em casa seu cartão personalizado, junto com uma oferta de 15% de desconto no primeiro pedido do delivery, já que sua residência fica dentro da área de cobertura de entrega de uma das lojas.

Enfim, isso completa uma história feliz de relacionamento com cliente que, apesar de fictícia, é totalmente factível. E representa uma boa utilização dos conceitos de Inteligência Estratégica discutidos neste blog. Como eu já disse antes, identificar o cliente foi apenas o primeiro passo.

Bons resultados e até a próxima.

Sem comentários »

Já repeti algumas vezes neste blog a definição de Inteligência Estratégica, que é o conhecimento relevante extraído dos sistemas e operações diárias de uma empresa. Este conhecimento corretamente aplicado gera retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimização de processos.

Para exemplificar uma aplicação de IE em um processo de fidelização de clientes vou usar como case um restaurante fictício, especializado em pizzas e que faz a venda dos produtos em suas lojas ou através do delivery por telefone. Provavelmente qualquer um que ler este post poderá se identificar como alguém que já passou por esta experiência como cliente.

Todo restaurante deveria conhecer seus clientes, mapear seu comportamento e com isso garantir sua fidelização. Mas na maioria dos casos esta responsabilidade acaba ficando para o garçom que, com um bom atendimento e uma memória privilegiada, acaba reconhecendo os seus melhores clientes e realizando um atendimento mais “personalizado”.

Da mesma forma, sempre que um cliente telefona para pedir uma pizza, a empresa deveria aproveitar esta oportunidade para aumentar o seu conhecimento sobre este cliente e providenciar um atendimento mais personalizado. Identificá-lo pelo telefone e manter um histórico do seu último pedido é apenas o começo.

Na pizzaria com Inteligência Estratégica, portanto, o atendimento telefônico poderia seguir o seguinte script:

Atendente: Pizzaria IE, boa noite. Aqui é a Joyce. Estou falando com o Sr. Eduardo?

Eduardo: Sim Joyce, sou eu mesmo. Gostaria de fazer um pedido por favor.

Atendente: Pois não Sr. Eduardo. O senhor deseja repetir o último pedido de uma pizza grande sabor Calabresa e uma Coca-cola Light dois litros?

Eduardo: Sim Joyce, este pedido está perfeito.

Atendente: Senhor Eduardo, da última vez que o senhor esteve em nosso restaurante o senhor pediu também o petit gateau de sobremesa, não deseja que eu inclua esta sobremesa neste pedido?

Eduardo: Hum, um petit gateau cairia muito bem. Mas eu nunca pedi em casa…

Atendente: Não senhor, o senhor costuma consumir em nosso restaurante, mas agora estamos com esta sobremesa no delivery. E como é sua sobremesa preferida estamos oferecendo um desconto de 10% neste primeiro pedido. Posso incluir a sobremesa?

Eduardo: Tá certo Joyce, você me convenceu. Pode incluir no pedido.

Atendente: Perfeito Senhor Eduardo, estou incluindo a sobremesa e como notei que o senhor não vai ao restaurante há dois meses estou enviando também um convite que lhe dará direito a uma taça de vinho caso o senhor jante conosco nos próximos 15 dias, tudo bem? O senhor fará o pagamento deste pedido em cheque como de costume?

Eduardo: Sim, vou pagar em cheque. E muito obrigado pela taça de vinho.

Atendente: Perfeito Senhor Eduardo, seu pedido ficou em R$ 45,00 e será entregue no máximo em 20 minutos.

Eduardo: Vinte minutos? Que bom! Normalmente o prazo é de 30 minutos.

Atendente: Certo, mas como o senhor é um cliente especial faremos a sua entrega em prazo reduzido.

Eduardo: Ótimo Joyce, muito obrigado.

Atendente: De nada senhor. Obrigado o senhor por ter nos telefonado esta noite.

É assim que a sua pizzaria preferida se relaciona com você? Provavelmente não. O interessante, porém, é que os processos e tecnologia para isso já estão disponíveis. Basta aplicá-los e colher os resultados. No próximo post vou discutir que processos e tecnologias são essas.

Bons resultados e até a próxima.

2 comentários »

Voltando à definição de Inteligência Estratégica (IE) para deixar o tema bem claro e cada vez mergulhar um pouquinho mais no assunto.

Toda empresa produz imensas quantidades de dados e informações em suas operações. São produtos desenvolvidos, fabricados, vendidos e entregues para diferentes clientes, cada um com seu perfil e suas necessidades, em variadas condições e gerando diferentes experiências.

Como o mundo encontra-se cada vez mais informatizado, provavelmente, estes dados serão armazenados em algum sistema.

Inteligência Estratégica é justamente o conhecimento relevante que fica armazenado nestas bases e deve ser extraído e compreendido para que ações sejam executadas e gerem retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimizações de processos.

A partir deste processo de descoberta da Inteligência Estratégica, que utiliza técnicas de Business Intelligence, Mineração de Dados, Inteligência Computacional Aplicada, Engenharia de Processos e Avaliações Estratégicas, as empresas têm a possibilidade de executar ações e tomar decisões muito mais acertadas porque estão baseadas no conhecimento gerado pelo próprio negócio, ao invés de puramente intuição.

A Inteligência Estratégica, portanto, pode ser utilizada em diferentes áreas e departamentos das empresas. Um exemplo típico de aplicação de IE é no Relacionamento com Clientes. Identificar corretamente os clientes, dividí-los em grupos, entender seu comportamento e devolver serviços (ou produtos) mais customizados faz parte das aplicações possíveis da IE.

Sem comentários »

Há alguns dias recebi um comentário do Raphael Vinícius perguntando qual seria o oposto de Inteligência Estratégica. Juro que pensei em um bom nome, mas não encontrei. Mas apesar de não saber como chamar, sei exatamente como funciona uma empresa que toma as suas decisões sem Inteligência Estratégica.

Esta empresa acaba determinando o rumo de seus negócios com decisões altamente baseadas no feeling e experiência de seus gestores. Ou então baseia suas decisões em informações imprecisas e pouco consistentes que, com o passar dos anos acabam virando uma verdade absoluta dentro da empresa e na maioria das vezes está defasada ou errada.

Com Inteligência Estratégica o feeling e a experiência dos executivos continuam tendo uma importância fundamental. Mas neste ambiente também estão disponíveis informações relevantes e consistentes que ajudam a definir o melhor caminho para a empresa. E o mais irônico é que a informação sempre esteve dentro da empresa, mas não se encontrava disponível na forma e momento (timing) necessários.

Vou dar um exemplo que gosto muito do ramo de supermercados. Imagine que o supermercado “X” possui em suas prateleiras várias marcas de refrigerante. Chegando um grande feriado um dos diretores tem uma grande idéia: aproveitar a época para incentivar a venda de uma marca específica que anda encalhando no estoque.

Aparentemente ele tomou esta decisão baseado em fatos (ele tinha um relatório que mostrava o estoque do produto) e feeling (véspera de feriado, as famílias devem abastecer suas casas com refrigerantes). Faz sentido.

Ele então toma uma série de ações: ordena a colocação desta marca nas pontas de gôndola, fecha um acordo com o distribuidor e espalha cartazes pela loja, programa uma ação de sampling, reduz a margem para deixar o preço mais atrativo e ocupa um local de destaque no encarte com este produto.

Logo após o feriado ele solicita ao Gerente de TI um novo relatório e comemora sua tenacidade quando percebe um aumento de 20% na venda desta marca. Sucesso total esta história percorre os corredores e vida verdade. Nas vésperas de todo grande feriado a fórmula se repete com cada vez mais sucesso.

Até que o consultor de Inteligência Estratégica resolve fazer um levantamento mais detalhado e chega a uma conclusão: o aumento de 20% no consumo desta marca de refrigerantes veio junto com uma redução de 10% no consumo do refrigerante líder. Mas o refrigerante líder, comprado em maior volume, apresentava uma melhor margem para o supermercado.

Além disso a redução da venda do refrigerante líder acarretou também na redução da venda de um outro produto, a pizza congelada. Ainda não se sabe exatamente porque, mas muitos clientes que compravam o refrigerante líder, também compravam pizzas congeladas.

E, para piorar o cenário ainda mais, por causa do preço reduzido, muitos clientes preferiram comprar este refrigerante da promoção ao invés de comprar o novo suco de caixinha da marca do próprio supermercado. Produto que o Gerente de Produtos estava lutando para emplacar.

E, como um tiro de misericórdia final, o supermercado concorrente colocou o refrigerante líder em promoção. Assim, tradicionais clientes do supermercado “X” resolveram fazer suas compras no concorrente e perceberam que o atendimento neste novo supermercado também era muito bom. Dali para frente passaram a alternar suas compras entre as duas lojas. Como o supermercado “X” não fazia o rastreamento de seus clientes, levou muito tempo para perceber o motivo da ligeira queda de receita.

O resultado é que aquela ação que parecia um sucesso era, na verdade, um grande fracasso. E a empresa tinha todas as informações que apresentava este cenário. Porém elas não estavam disponíveis na forma de conhecimento. Na forma de Inteligência Estratégica. Bem Raphael, o nome eu não sei, mas isso é o contrário de Inteligência Estratégica.

Bons resultados e até a próxima.

2 comentários »

Toda empresa se relaciona com seus clientes. Na verdade, se relaciona com uma série de envolvidos na cadeia produtiva, que passa por fornecedores, parceiros, concorrentes, governo e, claro, clientes. Mas nem todas as empresas cuidam desta cadeia de relacionamento.

A maioria das empresas, mesmo no século XXI, ainda está mais preocupada com a gestão interna da empresa (estoque, finanças, precificação de produtos etc.) do que a gestão de seus clientes. É claro que a gestão interna da empresa tem uma enorme importância e é fundamental para o crescimento e manutenção do negócio. Mas ignorar que o cliente é, na verdade, o centro de toda a sobrevivência da empresa é o mesmo que, lentamente, matar o negócio.

Percebendo isso, muitos gestores iniciaram uma caminhada lenta e difícil em direção ao relacionamento com o cliente. O primeiro passo foi resolver o problema do atendimento ao cliente. Atender bem ao cliente é pré-requisito para relacionar-se bem com ele. Mas não é suficiente.

A empresa só começa a gerenciar este relacionamento quando identifica seus clientes e registra sistematicamente suas interações com a empresa. Este começa com o velho problema da identificação que já foi discutido no blog. Empresas que possuem processos e sistema de CRM (Gerência do Relacionamento com o Cliente) transacional, que cadastram seus clientes e registram as transações e interações podem dizer que estão gerenciando o relacionamento com o cliente.

Mas não é só disso que trata a Inteligência Estratégica. Para gerenciar o relacionamento COM cliente com Inteligência Estratégica é preciso mais que manter estes registros atualizados. É necessário ter um planejamento de como a empresa e seus clientes se relacionarão. Este planejamento precisa ser baseado nas informações colhidas e enriquecidas pelo CRM transacional. E cada ação deste planejamento precisa ser medida e avaliada para que, cada vez mais, o relacionamento com cliente gere resultados positivos para a empresa.

Na DBMax chamamos este planejamento de PRC (Plano de Relacionamento com o Cliente). Uma parte muito importante do relacionamento com os clientes são as comunicações dirigidas enviadas pela empresa para seus clientes. Esta é uma interação tão importante que, na nossa empresa, separamos em um plano diferente, que chamamos de PCD (Plano de Comunicação Dirigida).

Nos próximos posts vou tratar mais detalhadamente destes dois planos e dar exemplos de aplicação no mundo real.

Bons resultados e até a próxima.

Sem comentários »

Muito tem se discutido sobre crise. Empresas centenárias fechando as portas. Demissões e mais demissões. Projetos cancelados. Mas, o que fazer nestas horas?

Uma boa dica é olhar para trás e descobrir como o mundo saiu de outras crises como esta. O mundo é diferente e a crise é diferente. É verdade. Mas também é verdade que a história se repete. Uma matéria publicada na HSM Management deste mês apresenta uma estatística interessante ao analisar o Índice do Mercado de Valores dos Estados Unidos publicado pela Standard & Poor’s desde 1825.

Segundo consta, em 70% dos 183 anos da história deste índice houve rendimento positivo. Ou seja, a economia ia bem e não havia crise. Em 30% dos anos, porém, o rendimento foi negativo. Este é um índice muito bom, sete em cada dez. Mas também significa que crise não deveria ser nenhuma novidade. Foram três em cada década!

Eu tenho a teoria de que não existe época mais importante para investir no relacionamento com o seu cliente do que em tempos de crise. Ao invés de cancelar ou adiar os projetos de relacionamento com o cliente, está é a hora.

E o que achei realmente interessante nesta matéria foi entender como as empresas fizeram para sair destas crises e confirmar que a minha teoria estava certa. Por exemplo, o ano de 1981 foi um dos que entrou nestes 30% malditos. Foi também o ano que a American Airlines lançou o AAdvantage, o primeiro programa de milhagem e fidelização de clientes do mercado. Este programa foi de fundamental importância para a empresa manter sua posição de mercado e, não por coincidência, também foi lançado pela concorrente United um ano depois e acabou virando uma ferramenta comum para qualquer empresa aérea nos anos seguintes.

O ano de 1930 estava bem no meio da Grande Depressão e as fabricantes de automóveis simplesmente não conseguiam vender seus carros. Como poderiam sobreviver? Foi quando a empresa Motor and Equipment Association percebeu um grande filão com o slogan “Uma boa manutenção pode salvar o seu carro”. A Ford foi a primeira fábrica a seguir a idéia. Ou seja, pós-venda, manutenção e relacionamento com seus clientes.

E você, o que está fazendo para reforçar sua posição com os seus clientes?

Bons resultados e até a próxima.

1 comentário »

No último post comecei a fazer perguntas que podem ser respondidas por uma estrutura de Inteligência Estratégica. As perguntas foram “Quem são os meus melhores clientes?” e “Como são os meus melhores clientes?”.

Para me aprofundar neste assunto, proponho uma nova pergunta: como decidir os critérios para classificar os meus melhores clientes?

Existem diversos critérios e classificações diferentes e, obviamente, o melhor critério para a sua empresa vai depender do seu Planejamento Estratégico. Somente entendendo para onde a empresa deseja ir será possível definir quais clientes estão “neste caminho”.

Mas, na verdade, a maioria das empresas acaba usando um critério muito simples para classificar os seus melhores clientes: valor. Geralmente os clientes com maior volume de compras acabam sendo classificado no grupo dos melhores clientes.

Eu costumo dizer que o valor consumido (ou o volume de compras) sempre é uma variável importante na classificação dos clientes e muitas vezes até é a variável mais importante. Mas nem sempre. E nunca deverá ser a única variável de classificação.

Em primeiro lugar porque o passado não é garantia de futuro. Uma das frases que eu mais gosto na sabedoria popular é “quem vive de passado é museu”. E como os museus não costumam estar na lista das empresas mais ricas do mundo, certamente este não é o melhor caminho.

Além disso, clientes que estão gastando muito dinheiro hoje podem desvalorizar uma marca ao longo do tempo. E quando isso acontece, outros clientes importantes deixam de investir na marca. Isso pode desvalorizar a marca de tal maneira que depois de um tempo, nenhum cliente realmente invista na marca. Ou seja, isso significa que aqueles clientes que pareciam sustentar a marca estavam, na verdade, matando-a ao longo do tempo.

Por isso os melhores clientes são aqueles que estão condizentes com o Planejamento Estratégico da marca e continuarão (ou começarão) a investir na empresa por muito tempo e, sim, gastando muito dinheiro. Está explicado porque é tão importante acompanhar de perto do perfil do cliente que está consumindo produtos ou serviços da sua empresa.

Mas, para usar outra frase da sabedoria popular, se “o futuro a Deus pertence”, como prever quanto um cliente gastará na empresa para que ele possa ser considerado um excelente cliente. Bem, para ter 100% de certeza, só Deus mesmo.

Mas usando métodos estatísticos, mineração de dados e as demais ferramentas que fazem parte da Inteligência Estratégia, o grau de certeza na avaliação e classificação dos clientes aumenta muito. E, junto, aumenta a confiança de que o negócio irá prosperar ao longo do tempo.

Bons resultados e até a próxima.

Sem comentários »

Uma das melhores maneiras de entender o que faz um projeto de Inteligência Estratégica é entender quais perguntas podem ser respondidas por ele. Como cada empresa possui objetivos estratégicos diferentes, nem todas as perguntas se aplicam a todas as empresas. E cada empresa pode considerar uma pergunta mais importante que a outra dependendo em que fase de desenvolvimento ela está ou quais são as metas definidas.

Mas existem perguntas que a maioria das empresas precisa responder. Por exemplo:

Quem são os meus melhores clientes?

Esta parece uma pergunta muito básica. E é mesmo! Mas, ao mesmo tempo, é incrível como muitas empresas não conseguem responder objetivamente a esta pergunta.

Na realidade, poucas são as empresas que possuem uma estrutura capaz de identificar os clientes e seu consumo e classificá-los com base em critérios estratégicos. Poucas são as empresas também que mantém dados de contato atualizados e com boa qualidade. Afinal, o que adianta saber quem é o melhor cliente se não for possível se relacionar com ele?

Como são os meus melhores clientes?

Muitas empresas trabalham sobre premissas hipotéticas que nunca foram checadas. Ou foram checadas há muito tempo com base em observação e feeling.

Meu melhor cliente é do sexo masculino, classe A, mora na zona sul da cidade, tem entre 30 e 50 anos, é casado, gosta de viajar para o exterior e prefere receber as comunicações por carta.

Será? Quantos clientes a empresa possui que se encaixam neste perfil e por qual porção do faturamento são responsáveis atualmente? Qual o tempo médio de permanência destes clientes? A empresa vem conquistando ou perdendo clientes neste perfil?

Estas são apenas algumas das mais básicas perguntas que podem ser respondidas pela Inteligência Estratégica. Nos próximos posts me aprofundarei nestas e outras perguntas. Mas, enquanto isso, pergunte-se a si mesmo: na minha empresa, estas perguntas estão respondidas? Qual a confiança na resposta?

Bons resultados e até a próxima…

Sem comentários »

Já está na hora de explicar esta história de “vende” ou “ajuda a vender”. Ouvi esta definição em uma palestra há alguns anos e achei fantástica por sua simplicidade e veracidade.

Uma empresa, basicamente, pode ser dividida em dois grandes grupos. Aqueles que vendem e aqueles que ajudam a vender. O grupo que vende é aquele que está de frente para o cliente e gera, efetivamente, receita operacional para a empresa. Em uma cadeia de varejo, o vendedor das lojas está neste grupo que vende. O operador de telemarketing que trabalha no tele-vendas também está neste grupo.

Já o entregador do produto, que leva a mercadoria até a casa do cliente não. Este está no grupo que ajuda a vender. Ou seja, ele é parte da cadeia necessária para que a venda seja completamente efetivada. Também é de crucial importância para que o cliente fique satisfeito e faça outras compras na mesma cadeia de varejo. Mas, infelizmente, ele não vende. Talvez ele pudesse carregar alguns produtos extras no caminhão e aproveitar o momento da entrega para vender…

“Já que o senhor comprou uma geladeira, que tal ficar também com este fogão que está sobrando aqui no caminhão. Já economiza o frete!”.

Mas não é assim que as coisas funcionam! O grupo que ajuda a vender é extremamente necessário e sua principal característica é que ele seja eficiente e de baixo custo. Justamente porque qualquer dinheiro empregado neste grupo representa custo operacional.

No grupo que vende, por outro lado, todo o dinheiro empregado é investimento. Abrir uma nova loja, contratar novos vendedores ou implantar um site de comércio eletrônico são investimentos que deverão aumentar as vendas. Olhando para esta definição, percebemos como é interessante que nós mesmos estejamos cada vez mais perto do grupo que vende ao invés de ficar no grupo que ajuda a vender. Deixamos de ser custo para nos tornar investimento.

Vamos falar do sistema check-out de um supermercado, por exemplo (ou sistema de caixa, ou sistema de ponto de venda). Tradicionalmente ele se posiciona no grupo que ajuda a vender. Ou seja, quando o cliente chega ao caixa, o que o sistema faz é registrar os itens e somar o valor que deve ser pago. Quanto mais rápido e com baixo custo ele fizer, melhor.

Agora, que bom seria se este sistema pudesse também vender. Por exemplo, conforme os itens fossem processados o sistema poderia identificar itens de venda casada. Ou verificar se o cliente esqueceu algum dos produtos que costuma comprar e, de alguma maneira, oferecer este produto ao cliente. Quanto mais vendas fossem realizadas por este processo, mais perto do “grupo que vende” este sistema estaria. E mais inclinada estaria a diretoria em investir mais e mais neste sistema, pois o retorno viria diretamente na forma de venda.

A palestra que falei no início deste post foi ministrada pela professora e consultora de estratégia e marketing Fátima Bastos Dias. Ela é a fundadora da empresa Fator 8 Consultoria Empresarial (http://www.fator8.com.br) e tive o prazer de ouvi-la falando sobre Relacionamento com Clientes em um evento promovido por uma empresa que eu trabalhei há alguns anos.

Nesta apresentação, além desta frase que eu copiei, escrevi em um papelzinho e deixei na cabeceira da minha cama, a Fátima abordou um outro assunto muito importante: a discussão sobre quando o relacionamento com clientes realmente faz parte da estratégia da empresa. Mas o post já está muito grande, então falamos disso em outra oportunidade.

Sem comentários »