Inteligência Estratégica

Voltando à definição de Inteligência Estratégica (IE) para deixar o tema bem claro e cada vez mergulhar um pouquinho mais no assunto.

Toda empresa produz imensas quantidades de dados e informações em suas operações. São produtos desenvolvidos, fabricados, vendidos e entregues para diferentes clientes, cada um com seu perfil e suas necessidades, em variadas condições e gerando diferentes experiências.

Como o mundo encontra-se cada vez mais informatizado, provavelmente, estes dados serão armazenados em algum sistema.

Inteligência Estratégica é justamente o conhecimento relevante que fica armazenado nestas bases e deve ser extraído e compreendido para que ações sejam executadas e gerem retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimizações de processos.

A partir deste processo de descoberta da Inteligência Estratégica, que utiliza técnicas de Business Intelligence, Mineração de Dados, Inteligência Computacional Aplicada, Engenharia de Processos e Avaliações Estratégicas, as empresas têm a possibilidade de executar ações e tomar decisões muito mais acertadas porque estão baseadas no conhecimento gerado pelo próprio negócio, ao invés de puramente intuição.

A Inteligência Estratégica, portanto, pode ser utilizada em diferentes áreas e departamentos das empresas. Um exemplo típico de aplicação de IE é no Relacionamento com Clientes. Identificar corretamente os clientes, dividí-los em grupos, entender seu comportamento e devolver serviços (ou produtos) mais customizados faz parte das aplicações possíveis da IE.

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Há alguns dias recebi um comentário do Raphael Vinícius perguntando qual seria o oposto de Inteligência Estratégica. Juro que pensei em um bom nome, mas não encontrei. Mas apesar de não saber como chamar, sei exatamente como funciona uma empresa que toma as suas decisões sem Inteligência Estratégica.

Esta empresa acaba determinando o rumo de seus negócios com decisões altamente baseadas no feeling e experiência de seus gestores. Ou então baseia suas decisões em informações imprecisas e pouco consistentes que, com o passar dos anos acabam virando uma verdade absoluta dentro da empresa e na maioria das vezes está defasada ou errada.

Com Inteligência Estratégica o feeling e a experiência dos executivos continuam tendo uma importância fundamental. Mas neste ambiente também estão disponíveis informações relevantes e consistentes que ajudam a definir o melhor caminho para a empresa. E o mais irônico é que a informação sempre esteve dentro da empresa, mas não se encontrava disponível na forma e momento (timing) necessários.

Vou dar um exemplo que gosto muito do ramo de supermercados. Imagine que o supermercado “X” possui em suas prateleiras várias marcas de refrigerante. Chegando um grande feriado um dos diretores tem uma grande idéia: aproveitar a época para incentivar a venda de uma marca específica que anda encalhando no estoque.

Aparentemente ele tomou esta decisão baseado em fatos (ele tinha um relatório que mostrava o estoque do produto) e feeling (véspera de feriado, as famílias devem abastecer suas casas com refrigerantes). Faz sentido.

Ele então toma uma série de ações: ordena a colocação desta marca nas pontas de gôndola, fecha um acordo com o distribuidor e espalha cartazes pela loja, programa uma ação de sampling, reduz a margem para deixar o preço mais atrativo e ocupa um local de destaque no encarte com este produto.

Logo após o feriado ele solicita ao Gerente de TI um novo relatório e comemora sua tenacidade quando percebe um aumento de 20% na venda desta marca. Sucesso total esta história percorre os corredores e vida verdade. Nas vésperas de todo grande feriado a fórmula se repete com cada vez mais sucesso.

Até que o consultor de Inteligência Estratégica resolve fazer um levantamento mais detalhado e chega a uma conclusão: o aumento de 20% no consumo desta marca de refrigerantes veio junto com uma redução de 10% no consumo do refrigerante líder. Mas o refrigerante líder, comprado em maior volume, apresentava uma melhor margem para o supermercado.

Além disso a redução da venda do refrigerante líder acarretou também na redução da venda de um outro produto, a pizza congelada. Ainda não se sabe exatamente porque, mas muitos clientes que compravam o refrigerante líder, também compravam pizzas congeladas.

E, para piorar o cenário ainda mais, por causa do preço reduzido, muitos clientes preferiram comprar este refrigerante da promoção ao invés de comprar o novo suco de caixinha da marca do próprio supermercado. Produto que o Gerente de Produtos estava lutando para emplacar.

E, como um tiro de misericórdia final, o supermercado concorrente colocou o refrigerante líder em promoção. Assim, tradicionais clientes do supermercado “X” resolveram fazer suas compras no concorrente e perceberam que o atendimento neste novo supermercado também era muito bom. Dali para frente passaram a alternar suas compras entre as duas lojas. Como o supermercado “X” não fazia o rastreamento de seus clientes, levou muito tempo para perceber o motivo da ligeira queda de receita.

O resultado é que aquela ação que parecia um sucesso era, na verdade, um grande fracasso. E a empresa tinha todas as informações que apresentava este cenário. Porém elas não estavam disponíveis na forma de conhecimento. Na forma de Inteligência Estratégica. Bem Raphael, o nome eu não sei, mas isso é o contrário de Inteligência Estratégica.

Bons resultados e até a próxima.

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Toda empresa se relaciona com seus clientes. Na verdade, se relaciona com uma série de envolvidos na cadeia produtiva, que passa por fornecedores, parceiros, concorrentes, governo e, claro, clientes. Mas nem todas as empresas cuidam desta cadeia de relacionamento.

A maioria das empresas, mesmo no século XXI, ainda está mais preocupada com a gestão interna da empresa (estoque, finanças, precificação de produtos etc.) do que a gestão de seus clientes. É claro que a gestão interna da empresa tem uma enorme importância e é fundamental para o crescimento e manutenção do negócio. Mas ignorar que o cliente é, na verdade, o centro de toda a sobrevivência da empresa é o mesmo que, lentamente, matar o negócio.

Percebendo isso, muitos gestores iniciaram uma caminhada lenta e difícil em direção ao relacionamento com o cliente. O primeiro passo foi resolver o problema do atendimento ao cliente. Atender bem ao cliente é pré-requisito para relacionar-se bem com ele. Mas não é suficiente.

A empresa só começa a gerenciar este relacionamento quando identifica seus clientes e registra sistematicamente suas interações com a empresa. Este começa com o velho problema da identificação que já foi discutido no blog. Empresas que possuem processos e sistema de CRM (Gerência do Relacionamento com o Cliente) transacional, que cadastram seus clientes e registram as transações e interações podem dizer que estão gerenciando o relacionamento com o cliente.

Mas não é só disso que trata a Inteligência Estratégica. Para gerenciar o relacionamento COM cliente com Inteligência Estratégica é preciso mais que manter estes registros atualizados. É necessário ter um planejamento de como a empresa e seus clientes se relacionarão. Este planejamento precisa ser baseado nas informações colhidas e enriquecidas pelo CRM transacional. E cada ação deste planejamento precisa ser medida e avaliada para que, cada vez mais, o relacionamento com cliente gere resultados positivos para a empresa.

Na DBMax chamamos este planejamento de PRC (Plano de Relacionamento com o Cliente). Uma parte muito importante do relacionamento com os clientes são as comunicações dirigidas enviadas pela empresa para seus clientes. Esta é uma interação tão importante que, na nossa empresa, separamos em um plano diferente, que chamamos de PCD (Plano de Comunicação Dirigida).

Nos próximos posts vou tratar mais detalhadamente destes dois planos e dar exemplos de aplicação no mundo real.

Bons resultados e até a próxima.

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Muito tem se discutido sobre crise. Empresas centenárias fechando as portas. Demissões e mais demissões. Projetos cancelados. Mas, o que fazer nestas horas?

Uma boa dica é olhar para trás e descobrir como o mundo saiu de outras crises como esta. O mundo é diferente e a crise é diferente. É verdade. Mas também é verdade que a história se repete. Uma matéria publicada na HSM Management deste mês apresenta uma estatística interessante ao analisar o Índice do Mercado de Valores dos Estados Unidos publicado pela Standard & Poor’s desde 1825.

Segundo consta, em 70% dos 183 anos da história deste índice houve rendimento positivo. Ou seja, a economia ia bem e não havia crise. Em 30% dos anos, porém, o rendimento foi negativo. Este é um índice muito bom, sete em cada dez. Mas também significa que crise não deveria ser nenhuma novidade. Foram três em cada década!

Eu tenho a teoria de que não existe época mais importante para investir no relacionamento com o seu cliente do que em tempos de crise. Ao invés de cancelar ou adiar os projetos de relacionamento com o cliente, está é a hora.

E o que achei realmente interessante nesta matéria foi entender como as empresas fizeram para sair destas crises e confirmar que a minha teoria estava certa. Por exemplo, o ano de 1981 foi um dos que entrou nestes 30% malditos. Foi também o ano que a American Airlines lançou o AAdvantage, o primeiro programa de milhagem e fidelização de clientes do mercado. Este programa foi de fundamental importância para a empresa manter sua posição de mercado e, não por coincidência, também foi lançado pela concorrente United um ano depois e acabou virando uma ferramenta comum para qualquer empresa aérea nos anos seguintes.

O ano de 1930 estava bem no meio da Grande Depressão e as fabricantes de automóveis simplesmente não conseguiam vender seus carros. Como poderiam sobreviver? Foi quando a empresa Motor and Equipment Association percebeu um grande filão com o slogan “Uma boa manutenção pode salvar o seu carro”. A Ford foi a primeira fábrica a seguir a idéia. Ou seja, pós-venda, manutenção e relacionamento com seus clientes.

E você, o que está fazendo para reforçar sua posição com os seus clientes?

Bons resultados e até a próxima.

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No último post comecei a fazer perguntas que podem ser respondidas por uma estrutura de Inteligência Estratégica. As perguntas foram “Quem são os meus melhores clientes?” e “Como são os meus melhores clientes?”.

Para me aprofundar neste assunto, proponho uma nova pergunta: como decidir os critérios para classificar os meus melhores clientes?

Existem diversos critérios e classificações diferentes e, obviamente, o melhor critério para a sua empresa vai depender do seu Planejamento Estratégico. Somente entendendo para onde a empresa deseja ir será possível definir quais clientes estão “neste caminho”.

Mas, na verdade, a maioria das empresas acaba usando um critério muito simples para classificar os seus melhores clientes: valor. Geralmente os clientes com maior volume de compras acabam sendo classificado no grupo dos melhores clientes.

Eu costumo dizer que o valor consumido (ou o volume de compras) sempre é uma variável importante na classificação dos clientes e muitas vezes até é a variável mais importante. Mas nem sempre. E nunca deverá ser a única variável de classificação.

Em primeiro lugar porque o passado não é garantia de futuro. Uma das frases que eu mais gosto na sabedoria popular é “quem vive de passado é museu”. E como os museus não costumam estar na lista das empresas mais ricas do mundo, certamente este não é o melhor caminho.

Além disso, clientes que estão gastando muito dinheiro hoje podem desvalorizar uma marca ao longo do tempo. E quando isso acontece, outros clientes importantes deixam de investir na marca. Isso pode desvalorizar a marca de tal maneira que depois de um tempo, nenhum cliente realmente invista na marca. Ou seja, isso significa que aqueles clientes que pareciam sustentar a marca estavam, na verdade, matando-a ao longo do tempo.

Por isso os melhores clientes são aqueles que estão condizentes com o Planejamento Estratégico da marca e continuarão (ou começarão) a investir na empresa por muito tempo e, sim, gastando muito dinheiro. Está explicado porque é tão importante acompanhar de perto do perfil do cliente que está consumindo produtos ou serviços da sua empresa.

Mas, para usar outra frase da sabedoria popular, se “o futuro a Deus pertence”, como prever quanto um cliente gastará na empresa para que ele possa ser considerado um excelente cliente. Bem, para ter 100% de certeza, só Deus mesmo.

Mas usando métodos estatísticos, mineração de dados e as demais ferramentas que fazem parte da Inteligência Estratégia, o grau de certeza na avaliação e classificação dos clientes aumenta muito. E, junto, aumenta a confiança de que o negócio irá prosperar ao longo do tempo.

Bons resultados e até a próxima.

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Uma das melhores maneiras de entender o que faz um projeto de Inteligência Estratégica é entender quais perguntas podem ser respondidas por ele. Como cada empresa possui objetivos estratégicos diferentes, nem todas as perguntas se aplicam a todas as empresas. E cada empresa pode considerar uma pergunta mais importante que a outra dependendo em que fase de desenvolvimento ela está ou quais são as metas definidas.

Mas existem perguntas que a maioria das empresas precisa responder. Por exemplo:

Quem são os meus melhores clientes?

Esta parece uma pergunta muito básica. E é mesmo! Mas, ao mesmo tempo, é incrível como muitas empresas não conseguem responder objetivamente a esta pergunta.

Na realidade, poucas são as empresas que possuem uma estrutura capaz de identificar os clientes e seu consumo e classificá-los com base em critérios estratégicos. Poucas são as empresas também que mantém dados de contato atualizados e com boa qualidade. Afinal, o que adianta saber quem é o melhor cliente se não for possível se relacionar com ele?

Como são os meus melhores clientes?

Muitas empresas trabalham sobre premissas hipotéticas que nunca foram checadas. Ou foram checadas há muito tempo com base em observação e feeling.

Meu melhor cliente é do sexo masculino, classe A, mora na zona sul da cidade, tem entre 30 e 50 anos, é casado, gosta de viajar para o exterior e prefere receber as comunicações por carta.

Será? Quantos clientes a empresa possui que se encaixam neste perfil e por qual porção do faturamento são responsáveis atualmente? Qual o tempo médio de permanência destes clientes? A empresa vem conquistando ou perdendo clientes neste perfil?

Estas são apenas algumas das mais básicas perguntas que podem ser respondidas pela Inteligência Estratégica. Nos próximos posts me aprofundarei nestas e outras perguntas. Mas, enquanto isso, pergunte-se a si mesmo: na minha empresa, estas perguntas estão respondidas? Qual a confiança na resposta?

Bons resultados e até a próxima…

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Já está na hora de explicar esta história de “vende” ou “ajuda a vender”. Ouvi esta definição em uma palestra há alguns anos e achei fantástica por sua simplicidade e veracidade.

Uma empresa, basicamente, pode ser dividida em dois grandes grupos. Aqueles que vendem e aqueles que ajudam a vender. O grupo que vende é aquele que está de frente para o cliente e gera, efetivamente, receita operacional para a empresa. Em uma cadeia de varejo, o vendedor das lojas está neste grupo que vende. O operador de telemarketing que trabalha no tele-vendas também está neste grupo.

Já o entregador do produto, que leva a mercadoria até a casa do cliente não. Este está no grupo que ajuda a vender. Ou seja, ele é parte da cadeia necessária para que a venda seja completamente efetivada. Também é de crucial importância para que o cliente fique satisfeito e faça outras compras na mesma cadeia de varejo. Mas, infelizmente, ele não vende. Talvez ele pudesse carregar alguns produtos extras no caminhão e aproveitar o momento da entrega para vender…

“Já que o senhor comprou uma geladeira, que tal ficar também com este fogão que está sobrando aqui no caminhão. Já economiza o frete!”.

Mas não é assim que as coisas funcionam! O grupo que ajuda a vender é extremamente necessário e sua principal característica é que ele seja eficiente e de baixo custo. Justamente porque qualquer dinheiro empregado neste grupo representa custo operacional.

No grupo que vende, por outro lado, todo o dinheiro empregado é investimento. Abrir uma nova loja, contratar novos vendedores ou implantar um site de comércio eletrônico são investimentos que deverão aumentar as vendas. Olhando para esta definição, percebemos como é interessante que nós mesmos estejamos cada vez mais perto do grupo que vende ao invés de ficar no grupo que ajuda a vender. Deixamos de ser custo para nos tornar investimento.

Vamos falar do sistema check-out de um supermercado, por exemplo (ou sistema de caixa, ou sistema de ponto de venda). Tradicionalmente ele se posiciona no grupo que ajuda a vender. Ou seja, quando o cliente chega ao caixa, o que o sistema faz é registrar os itens e somar o valor que deve ser pago. Quanto mais rápido e com baixo custo ele fizer, melhor.

Agora, que bom seria se este sistema pudesse também vender. Por exemplo, conforme os itens fossem processados o sistema poderia identificar itens de venda casada. Ou verificar se o cliente esqueceu algum dos produtos que costuma comprar e, de alguma maneira, oferecer este produto ao cliente. Quanto mais vendas fossem realizadas por este processo, mais perto do “grupo que vende” este sistema estaria. E mais inclinada estaria a diretoria em investir mais e mais neste sistema, pois o retorno viria diretamente na forma de venda.

A palestra que falei no início deste post foi ministrada pela professora e consultora de estratégia e marketing Fátima Bastos Dias. Ela é a fundadora da empresa Fator 8 Consultoria Empresarial (http://www.fator8.com.br) e tive o prazer de ouvi-la falando sobre Relacionamento com Clientes em um evento promovido por uma empresa que eu trabalhei há alguns anos.

Nesta apresentação, além desta frase que eu copiei, escrevi em um papelzinho e deixei na cabeceira da minha cama, a Fátima abordou um outro assunto muito importante: a discussão sobre quando o relacionamento com clientes realmente faz parte da estratégia da empresa. Mas o post já está muito grande, então falamos disso em outra oportunidade.

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De tempos em tempo vou retornar à definição de Inteligência Estratégica (IE) para deixar este tema bem claro e cada vez mergulhar um pouquinho mais no tema.

Como disse no primeiro post deste blog, toda empresa produz imensas quantidades de dados e informações em suas operações diárias. São inúmeros produtos criados, produzidos, vendidos e entregues para diferentes clientes, cada um com seu perfil e suas necessidades, em variadas condições e gerando diferentes experiências.

Como o mundo encontra-se cada vez mais informatizado desde que o ENIAC, primeiro computador mundial, foi criado em Fevereiro de 1946, estas informações provavelmente serão armazenadas em algum banco de dados.

Inteligência Estratégica é justamente o conhecimento relevante que fica armazenado nestas bases e deve ser extraído para que, estrategicamente aplicado, gere retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimizações de processos.

O processo de descoberta da Inteligência Estratégica utiliza técnicas de Business Intelligence, Mineração de Dados, Inteligência Computacional Aplicada, Engenharia de Processos e Avaliações Estratégicas.

Como Inteligência Estratégica é conhecimento, pode ser utilizada em diferentes áreas e departamentos das empresas para atingir as metas e objetivos estabelecidos. Um exemplo típico de aplicação de IE é o Relacionamento com Clientes. Identificar corretamente os clientes, dividí-los em grupos, entender seu comportamento e devolver um serviço (ou produtos) mais customizados faz parte das aplicações possíveis da IE.

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Um processo bem estruturado de Inteligência Estratégica baseia-se em três alicerces muito fortes: Planejamento, Tecnologia e Operação. No planejamento definem-se os objetivos da Inteligência Estratégica. A Tecnologia é a base para que o processo funcione de forma consistente. Já a operação deve cuidar de ações estratégicas, de comunicação, de ajustes em processos e de outros tipos para garantir que o planejamento está sendo colocado em prática.

Cada um destes alicerces deve ser minuciosamente discutido em cada projeto e possui quilos e mais quilos de informações, detalhes e ferramentas que serão abordadas neste blog. Mas para começar o assunto, vou falar um pouquinho da tecnologia envolvida em Inteligência Estratégica.

Para exemplificar vou aproveitar o assunto do relacionamento com clientes que já foi abordado em posts anteriores e vou usar novamente o exemplo do Seu Manoel da Padaria e o vice-presidente da Ford.

Para o Seu Manoel da Padaria, reconhecer os melhores clientes não é tão difícil. Seu Manoel está lá todos os dias (é o olho do dono que engorda o gado…), sabe quem compra muito, quem compra sempre, quem indica o pãozinho francês do Seu Manoel aos amigos, etc.

Para o vice-presidente da Ford, por outro lado, já não é tão fácil descobrir se o Seu Manoel, que acabou de comprar um Ford Focus, é ou não é um bom cliente. As dificuldades são enormes: a Ford tem muitos clientes, nem sempre quem compra o carro é quem o dirige, a venda é feita através de uma concessionária. Enfim, a grande pergunta é “como diferenciar os bons clientes dos clientes ruins?”.

Em primeiro lugar é preciso identificar os clientes, como já falamos. Aqui neste ponto TI já pode começar a ajudar bastante. Estou falando de canais eletrônicos de contato que permitem o cadastramento e identificação dos clientes, como o site ou o Contact Center. E estou falando de base de dados carregadas com estes dados padronizados, higienizados e de forma a estarem disponíveis.

Outra parte do processo diz respeito à classificação da enorme base de clientes de acordo com seus dados demográficos, psicográficos, comportamentais e de relacionamento. Existem técnicas específicas para que estas classificações sejam feitas na base de dados de clientes. E existem muitos softwares de classificação.

E na ponta do processo de relacionamento com os clientes estão as ações de comunicação que devem, preferencialmente, possuir interatividade e ser personalizadas. Mais uma vez a tecnologia pode contribuir muito através das novas mídias (site, email marketing, sms, voice message etc.) e através de ferramentas que possam apoiar a mídia tradicional, como um ciclo automatizado de comunicação que gere as malas diretas ou a impressão do nome do assinante da revista em um anúncio na contracapa.

Ou seja, a tecnologia está aí para ajudar e suportar este processo. Deixou de ser uma ferramenta que “ajuda a vender” e passou a ser uma ferramenta que “efetivamente vende”!

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Eu tenho o chaveirinho do Zona Sul. Toda vez que eu vou a uma loja desta cadeia de supermercados carrego comigo, no documento do carro, o chaveirinho. Faço isso porque recebo por e-mail as ofertas da semana, sempre me interesso por alguma coisa e vou lá comprar com o desconto que os clientes cadastrados têm.

O Zona Sul não cliente da minha empresa. Nunca trabalhei para ou com eles. Por isso, todas as minhas impressões, que serão colocadas aqui neste post, são puramente observações de um cliente que gosta e entende do assunto.

A idéia de identificar um cliente no momento do check-out, através de um programa de vantagens, não é nenhuma novidade. Já existe em várias partes do mundo há muito tempo. Mas no Brasil, pelo menos no Rio de Janeiro, não é tão comum assim.

Não tenhos os percentuais e detesto chutar estatísticas, mas percebo que muitas pessoas que compram no supermercado têm o chaveirinho. Me arriscaria a dizer que todos os bons clientes, aqueles com alguma relevância para o faturamento da cadeia, têm o chaveirinho. Ou seja, fazem parte do programa.

Para a empresa, isso representa um caminhão de vantagens. Mais uma vez, vou postergar a discussão sobre as vantagens para chamar a atenção a uma restrição tecnológica a esta simples atividade de identificar o cliente.

Os sistemas de PDV (ponto de venda) nem sempre foram desenvolvidos sobre a perspectiva do cliente. Muitas vezes a perspectiva considerada é a da transação. Existem sistemas que vendem e outros que ajudam a vender. Pois é, o objetivo principal deste tipo de sistema, historicamente falando, foi agilizar o processo de check-out. Registrar os itens que estão saindo da loja, somar o preço, faturar, calcular troco e chamar o próximo. O mais rápido possível.

Implementar o processo de identificação neste sistema, já em uma primeira análise, apresenta duas restrições:

1) O sistema deve ser capaz de registrar um número de cliente (através da leitura de um cartão magnético, de código de barras ou pelo menos a partir da digitação de um número pela operadora);

2) O sistema precisa permitir que um grupo de clientes (que fazem parte do programa) tenham uma lista de preços diferenciada, com desconto em todos ou em alguns produtos selecionados;

Parecem simples. E são mesmo. Mas será que o seu sistema está preparado para isso? Muitos não estão…

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