Inteligência Estratégica

De tempos em tempo vou retornar à definição de Inteligência Estratégica (IE) para deixar este tema bem claro e cada vez mergulhar um pouquinho mais no tema.

Como disse no primeiro post deste blog, toda empresa produz imensas quantidades de dados e informações em suas operações diárias. São inúmeros produtos criados, produzidos, vendidos e entregues para diferentes clientes, cada um com seu perfil e suas necessidades, em variadas condições e gerando diferentes experiências.

Como o mundo encontra-se cada vez mais informatizado desde que o ENIAC, primeiro computador mundial, foi criado em Fevereiro de 1946, estas informações provavelmente serão armazenadas em algum banco de dados.

Inteligência Estratégica é justamente o conhecimento relevante que fica armazenado nestas bases e deve ser extraído para que, estrategicamente aplicado, gere retornos na forma de resultados financeiros, fidelização de clientes e otimizações de processos.

O processo de descoberta da Inteligência Estratégica utiliza técnicas de Business Intelligence, Mineração de Dados, Inteligência Computacional Aplicada, Engenharia de Processos e Avaliações Estratégicas.

Como Inteligência Estratégica é conhecimento, pode ser utilizada em diferentes áreas e departamentos das empresas para atingir as metas e objetivos estabelecidos. Um exemplo típico de aplicação de IE é o Relacionamento com Clientes. Identificar corretamente os clientes, dividí-los em grupos, entender seu comportamento e devolver um serviço (ou produtos) mais customizados faz parte das aplicações possíveis da IE.

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Um processo bem estruturado de Inteligência Estratégica baseia-se em três alicerces muito fortes: Planejamento, Tecnologia e Operação. No planejamento definem-se os objetivos da Inteligência Estratégica. A Tecnologia é a base para que o processo funcione de forma consistente. Já a operação deve cuidar de ações estratégicas, de comunicação, de ajustes em processos e de outros tipos para garantir que o planejamento está sendo colocado em prática.

Cada um destes alicerces deve ser minuciosamente discutido em cada projeto e possui quilos e mais quilos de informações, detalhes e ferramentas que serão abordadas neste blog. Mas para começar o assunto, vou falar um pouquinho da tecnologia envolvida em Inteligência Estratégica.

Para exemplificar vou aproveitar o assunto do relacionamento com clientes que já foi abordado em posts anteriores e vou usar novamente o exemplo do Seu Manoel da Padaria e o vice-presidente da Ford.

Para o Seu Manoel da Padaria, reconhecer os melhores clientes não é tão difícil. Seu Manoel está lá todos os dias (é o olho do dono que engorda o gado…), sabe quem compra muito, quem compra sempre, quem indica o pãozinho francês do Seu Manoel aos amigos, etc.

Para o vice-presidente da Ford, por outro lado, já não é tão fácil descobrir se o Seu Manoel, que acabou de comprar um Ford Focus, é ou não é um bom cliente. As dificuldades são enormes: a Ford tem muitos clientes, nem sempre quem compra o carro é quem o dirige, a venda é feita através de uma concessionária. Enfim, a grande pergunta é “como diferenciar os bons clientes dos clientes ruins?”.

Em primeiro lugar é preciso identificar os clientes, como já falamos. Aqui neste ponto TI já pode começar a ajudar bastante. Estou falando de canais eletrônicos de contato que permitem o cadastramento e identificação dos clientes, como o site ou o Contact Center. E estou falando de base de dados carregadas com estes dados padronizados, higienizados e de forma a estarem disponíveis.

Outra parte do processo diz respeito à classificação da enorme base de clientes de acordo com seus dados demográficos, psicográficos, comportamentais e de relacionamento. Existem técnicas específicas para que estas classificações sejam feitas na base de dados de clientes. E existem muitos softwares de classificação.

E na ponta do processo de relacionamento com os clientes estão as ações de comunicação que devem, preferencialmente, possuir interatividade e ser personalizadas. Mais uma vez a tecnologia pode contribuir muito através das novas mídias (site, email marketing, sms, voice message etc.) e através de ferramentas que possam apoiar a mídia tradicional, como um ciclo automatizado de comunicação que gere as malas diretas ou a impressão do nome do assinante da revista em um anúncio na contracapa.

Ou seja, a tecnologia está aí para ajudar e suportar este processo. Deixou de ser uma ferramenta que “ajuda a vender” e passou a ser uma ferramenta que “efetivamente vende”!

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Eu tenho o chaveirinho do Zona Sul. Toda vez que eu vou a uma loja desta cadeia de supermercados carrego comigo, no documento do carro, o chaveirinho. Faço isso porque recebo por e-mail as ofertas da semana, sempre me interesso por alguma coisa e vou lá comprar com o desconto que os clientes cadastrados têm.

O Zona Sul não cliente da minha empresa. Nunca trabalhei para ou com eles. Por isso, todas as minhas impressões, que serão colocadas aqui neste post, são puramente observações de um cliente que gosta e entende do assunto.

A idéia de identificar um cliente no momento do check-out, através de um programa de vantagens, não é nenhuma novidade. Já existe em várias partes do mundo há muito tempo. Mas no Brasil, pelo menos no Rio de Janeiro, não é tão comum assim.

Não tenhos os percentuais e detesto chutar estatísticas, mas percebo que muitas pessoas que compram no supermercado têm o chaveirinho. Me arriscaria a dizer que todos os bons clientes, aqueles com alguma relevância para o faturamento da cadeia, têm o chaveirinho. Ou seja, fazem parte do programa.

Para a empresa, isso representa um caminhão de vantagens. Mais uma vez, vou postergar a discussão sobre as vantagens para chamar a atenção a uma restrição tecnológica a esta simples atividade de identificar o cliente.

Os sistemas de PDV (ponto de venda) nem sempre foram desenvolvidos sobre a perspectiva do cliente. Muitas vezes a perspectiva considerada é a da transação. Existem sistemas que vendem e outros que ajudam a vender. Pois é, o objetivo principal deste tipo de sistema, historicamente falando, foi agilizar o processo de check-out. Registrar os itens que estão saindo da loja, somar o preço, faturar, calcular troco e chamar o próximo. O mais rápido possível.

Implementar o processo de identificação neste sistema, já em uma primeira análise, apresenta duas restrições:

1) O sistema deve ser capaz de registrar um número de cliente (através da leitura de um cartão magnético, de código de barras ou pelo menos a partir da digitação de um número pela operadora);

2) O sistema precisa permitir que um grupo de clientes (que fazem parte do programa) tenham uma lista de preços diferenciada, com desconto em todos ou em alguns produtos selecionados;

Parecem simples. E são mesmo. Mas será que o seu sistema está preparado para isso? Muitos não estão…

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Identificação de cliente é, sem dúvida, o primeiro passo para se iniciar um processo consistente de relacionamento com clientes. Precisamos saber com quem iremos nos relacionar, mas este problema nem sempre é fácil de ser resolvido.

Em alguns mercados a identificação do cliente é natural. Vamos olhar os bancos, por exemplo. Identificar-se faz parte do processo. Sempre que um cliente se relaciona com o banco ele diz quem é (informa o número da conta corrente ou passa o cartão magnético) e, até mais do que isso, autentica-se através de uma senha.

Em outros mercados a identificação não é tão natural e, para isso, nasceram os programas de fidelidade. Tá bom, uma ressalva para que eu não seja criticado. Os programas de fidelidade não foram criados só para isso. Mas este é, sem dúvida, o maior benefício trazido por eles. Os outros são benefícios indiretos ou intangíveis.

Em um programa de fidelidade, criam-se vantagens (milhas, descontos, bonificações, etc.) para que o cliente carregue um cartão, ou um chaveirinho, e identifique-se no momento da compra. Alguns programas de fidelidade mais sofisticados podem identificar o cliente pelo telefone ou um outro dado qualquer, não necessitando de um cartão.

A partir daí as transações feitas por este cliente ficam armazenadas na base de dados da empresa junto com o carimbo que identifica o cliente. Mas quais são as vantagens para a empresa que implementou o programa de milhagens? Bem, são muitas vantagens que merecem ser discutidas com mais detalhe em outro post.

Mas antes de abordar o assunto das vantagens, ainda existe todo um grande grupo de empresas que têm uma dificuldade adicional para identificar seus clientes. São as empresas que não fazem a venda de seus produtos diretamente a seus clientes, mas sim através de terceiros.

Um grande exemplo que me vem à cabeça são os fabricantes de eletro-domésticos. Eu tenho uma geladeira Brastemp. Tenho uma máquina de lavar-roupa Brastemp também. Tenho ainda uma lavadora de louças Brastemp. Comprei os três produtos mais ou menos na mesma época, quando estava casando. Acho que eu sou um bom cliente desta empresa então.

Mas a Brastemp, infelizmente, não tem a menor idéia disso. Comprei a geladeira no Ponto Frio, a lava-roupas nas Casas Bahia e a lava-louças na Americanas.com. Algumas destas empresas me identificaram e outras não. Mesmo as que me identificaram, porém, tenho certeza que não contaram para a Brastemp. Mas até isso tem solução.

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Mesmo correndo o risco de cometer o sacrilégio dos sacrilégios perante o Deus do varejo e senhor de todos os clientes, e ser condenado a queimar na fogueira do SAC por toda a eternidade, minha resposta a pergunta acima é um sonoro NÃO.

Me explico. Na tradicional frase de varejo, repetida do Seu Manoel da Padaria ao Vice-presidente da Ford, há um pequeno deslize. Pequeno em tamanho, importantíssimo diante de uma estratégia de relacionamento com clientes.

É que nem todo cliente é um bom cliente. Existem clientes e clientes e o bom cliente terá sempre razão. Tem razão, tem atendimento diferenciado, tem desconto, tem presente de aniversário, ou seja, tem um monte de coisas.

O cliente ruim, por outro lado, não tem razão nenhuma para ter razão. O máximo que o cliente ruim deveria ter é uma boa carta de recomendações a ser encaminhado ao concorrente. Assim os clientes ruins ficam na concorrência e os bons clientes ficam fiéis a nossa marca.

Este é o mundo perfeito. Perfeito para nós e terrível para o concorrente! Mas ainda há uma dúvida crucial e de difícil resposta: quem é o bom cliente e quem é o mal cliente?

Bem, no post anterior falei de Pareto e ele pode dar uma boa dica de quem são os nossos melhores clientes. Mas isso por si só não basta. E sobre este assunto vou ocupar muitos e muitos posts.

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Vilfredo Pareto nasceu na França do século retrasado e viveu a maior parte de sua vida na Itália, país onde nasceram os seus pais. Foi engenheiro ferroviário e político, tendo se candidatado para deputado.

Porém foi como professor e estudioso da economia que Pareto ganhou notoriedade e tornou-se conhecido por publicar uma das leis que formaram a base para os estudos de micro-economia no mundo.

A Lei de Pareto, o Princípio de Pareto ou a Regra 80-20 é uma regra matemática que descreve a distribuição desigual da riqueza na Itália no início do século XX. Segundo esta lei, 80% da riqueza estava concentrada em apenas 20% da população italiana.

Com o passar dos tempos outros estudiosos observaram que esta mesma regra de proporção 80-20 repetia-se em seus próprios campos de estudo. Na década de 30, por exemplo, o pesquisador americano de gestão Joseph Juran criou a expressão “vital few and trivial many”. Esta representava que, em termos de resultados comerciais, poucos são vitais enquanto a maioria possui pouca relevância.

O conceito atravessou as décadas e hoje em dia continuamos observando que poucos clientes são responsáveis por uma parte muito significativa da receita, que poucos produtos são muito utilizados e que apenas uma pequena parte das decisões têm grande relevância no futuro das empresas.

Perceber o conceito 80-20 em uma organização não é tão complicado, pois os exemplos se multiplicam. Utilizar este conceito de forma inteligente e estratégica já não é tão trivial.

Na sua empresa, por exemplo, quantos são os clientes responsáveis por 80% do faturamento? Quem são estes clientes? Como eles consomem os seus produtos? Por que escolheram a sua empresa ao invés de um concorrente? E, principalmente, o que você tem feito para que continuem fiéis?

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Somos empresários, analistas, consultores, professores, estudantes, executivos, auxiliares, publicitários, engenheiros, vendedores etc. Mas antes disso tudo somos consumidores. Acordamos consumidores, tomamos café da manhã como consumidores, pegamos a condução como consumidores e assim por diante.

Ao longo de um dia qualquer vivenciamos inúmeras experiências como consumidores de diferentes produtos e serviços, fornecidos por incontáveis empresas, organizações públicas, privadas ou profissionais liberais. No final do dia, porém, se nos perguntamos: “Quantas destas experiências foram realmente personalizadas? Quantas destas oportunidades foram aproveitadas para que, da próxima vez seu seja melhor atendido? E quantos destes “fornecedores” saberá, na próxima interação, quem sou eu e como prefiro ser atendido?”. Em geral a resposta é decepcionante.

Agora, de volta ao papel profissional, pense na sua empresa e responda: quanta informação é obtida em cada interação com o cliente e é realmente utilizada para que, da próxima vez, esta experiência seja melhor, seja personalizada, seja especial?

Talvez você tenha a sorte (ou a competência) de trabalhar em uma organização onde este conhecimento é obtido, guardado e canalizado para que o cliente se torne cada vez mais fiel e lucrativo para empresa. Caso contrário, talvez esteja na hora e provocar esta mudança na sua organização. Talvez a hora já tenha passado…

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“Estou neste mercado há mais de quinze anos, criei esta empresa do nada e hoje tenho centenas de funcionários, dezenas de pontos de venda e faturo milhões por ano. Você está insinuando com isso tudo que eu não tenho Inteligência Estratégica?”.

Já ouvi esta frase, com pequenas variações nos termos e palavras, inúmeras vezes. É muito natural que a história de uma empresa se misture com a própria história de seu dono, fundador ou até mesmo do principal executivo. E é pouco provável que alguém conheça melhor o negócio do que ele (ou ela).

Então quem somos nós, forasteiros, chegando agora e dizendo que vamos extrair conhecimento relevante desta empresa. Que conhecimento é este que estava tão escondido que nem mesmo ele, aquele que mais entende, já não sabe há muito tempo?

Existem várias maneiras de responder a esta pergunta. E é óbvio que nenhuma delas diminui a importância da experiência, conhecimento e intuição (o famoso feeling) deste personagem principal na direção de uma empresa. E é por isso mesmo que a participação deste personagem, cheio de experiências e opiniões importantes, não só deve ser aproveitada como, principalmente, deve servir de orientação para o trabalho de Inteligência Estratégica.

Então porque contratar uma empresa especialista em Inteligência Estratégica. Esta resposta passa, principalmente, por três aspectos: volume, foco e ferramentas.

Hoje em dia o volume de informações geradas e armazenadas (e muitas vezes desperdiçadas!!!) no dia a dia de operações de uma empresa tornou praticamente inviável extrair e interpretar conhecimento relevante de forma consistente e sistemática. O problema agora não é mais a falta da informação que afligia o executivo no século passado, mas sim a transformação deste volume estonteante de informação em conhecimento estratégico.

Também não é comum que as empresas mantenham uma equipe, ou até mesmo um executivo, onde o principal foco seja obter este conhecimento e transformá-lo em ações estratégicas. Geralmente os executivos já estão com seu tempo tomado por problemas operacionais do dia a dia, enquanto uma equipe de consultoria pode aplicar todo o seu foco nesta atividade.

E, por fim, existem técnicas para extração, transformação, armazenamento e interpretação destas informações. E existem ferramentas para facilitar a sua aplicação. Um dos papéis mais importantes de uma empresa especializada em IE é justamente deixar estas ferramentas disponíveis e garantir que são utilizadas permanentemente.

Em breve discutiremos detalhadamente cada um destes aspectos.

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Toda empresa produz imensas quantidades de dados e informações em suas operações diárias. São inúmeros produtos criados, produzidos, vendidos e entregues para diferentes clientes, cada um com seu perfil e suas necessidades, em variadas condições e gerando diferentes experiências.

No mundo informatizado e conectado onde as empresas atuam e competem nos dias de hoje, esta informação acaba ficando armazenada em algum banco de dados junto com terabytes e terabytes de mais informação, muitas vezes não sendo utilizada na forma de conhecimento estratégico.

Inteligência Estratégica é justamente este conhecimento relevante que deve ser extraído dos sistemas e processos da empresa para que, estrategicamente aplicado, retorne na forma de resultados. A interpretação desta informação e aplicação deste conhecimento devem estar diretamente alinhados aos objetivos e metas definidos no início de cada projeto e são suportados pelo planejamento estratégico da empresa.

O processo de descoberta da Inteligência Estratégica utiliza técnicas de Business Intelligence, Mineração de Dados, Inteligência Computacional Aplicada, Engenharia de Processos e Avaliações Estratégicas.

E como a Inteligência Estratégica é conhecimento, pode ser aplicada a diferentes áreas para atingir metas e objetivos estabelecidos.

Neste blog vamos discutir diferentes aspectos da atividade de obtenção da Inteligência Estratégica e sua possível aplicação nas operações das empresas, com exemplos reais e hipotéticos, além de analisar ações de empresas no mercado que podem ou não estar apoiadas por Inteligência Estratégica (IE).

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